Business Process Outsourcing: Grundlagen, Methoden, Erfahrungen


Ein Beispiel dafür sind die Entwicklungen des Unterhaltungsmarktes:

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Da der Prozessvorschlag die angrenzenden Teilprozesse mit berücksichtigt, ist er für das gesamte Anlagegeschäft anwendbar. Der Referenzprozess ist wie folgt strukturiert: Jedem Makro-Prozessschritt des Referenzprozesses wird ein Buchstabe zugewiesen analog zu Abbildung Diese Buchstaben werden den analysierten Prozessvorschlägen zugeordnet, um einen Vergleich der Schritte zu erleichtern.

Die Makroprozesse des Anlagegeschäfts sind mit Buchstaben gekennzeichnet, die in weiterer Folge alternativ zur Prozessbezeichnung verwendet werden. Referenzprozess für das Anlagegeschäft mit Fokus Abwicklung [Frei et al. Kanalbedingte Unterschiede in der Verarbeitung der Instrumente bewirken auch alternative Sourcing-Modelle.

So sind beispielsweise die Anforderungen bei der schriftlichen Auftragserteilung andere als beim elektronischen Kanal z. Kundenberater oder externen Vermögensverwalter delegieren.

B Auftragserfassung Der Ablauf ist abhängig vom Kanal, über welchen der Auftrag entgegengenommen wird. Die Auftragsdaten werden entweder manuell oder elektronisch erfasst. C Auftragsprüfung Die Reihenfolge der Prüfungen ist von Institut zu Institut unterschiedlich, oft finden sie parallel zur Auftragserfassung statt. Zudem wird bei einem Verkauf geprüft, ob der Kunde über die Titel verfügt Bestandsprüfung oder die Voraussetzungen für einen Leerverkauf erfüllt. D Auftragsfreigabe Nach erfolgreicher Prüfung des Auftrags im vorhergehenden Prozessschritt wird er direkt an den Handel weitergeleitet.

Im Falle einer nicht erfolgreichen Prüfung kann eine berechtigte Person den negativen Entscheid übersteuern z. E Auftragshandel Der Auftragshandel betrifft die Aufbereitung des Auftrags, unmittelbar bevor er an die Börse gelangt.

Als erster Schritt wird anhand von vorgegebenen Regeln der Leitweg bestimmt. Dabei werden zunächst in den Auftragsdaten enthaltene Instruktionen z. Daran anknüpfend greifen von der Bank definierte Regeln, die beispielsweise Transaktionen über einem festgesetzten Volumen an bestimmte Broker leiten. Das Pooling bezeichnet die Zusammenfassung von Aufträgen mit identischen Gegenparteien oder ähnlichen qualifizierenden Übereinstimmungen.

Zum Abschluss platziert die Bank entsprechend der zuvor festgestellten Merkmale Instrument, Leitweg, usw. Verfall der Auftragsgültigkeit storniert wird.

Vollständig ausserbörsliche Geschäfte müssen nachträglich von der Bank abgeglichen werden. G Auftragsverarbeitung Im letzten Prozessschritt nimmt das Backoffice die Ausführungsbestätigung entgegen und wickelt die ausgeführte Transaktion ab.

Bei Geschäften, deren Titelwährung nicht mit der Kontowährung übereinstimmt, stellt die Bank den Devisenkurs gemäss festgelegten Tabellen oder über den Devisenhandel fest. Um die interne Abrechnung zu vervollständigen, müssen die für den Kunden anfallenden Spesen und Gebühren berechnet werden. Sind diese Teilprozesse abgeschlossen, erfolgt die Verbuchung der Titel im Depot und die des Geldes auf dem zugeordneten Konto. Die Aufträge werden so von beiden Kontrahenten überprüft und gegebenenfalls reklamiert.

Wenn durch das Handelssystem noch keine Instruktionen abgesetzt wurden z. Telefongeschäft , stösst die Bank das Clearingund Settlement-Verfahren über eine zentrale Stelle oder direkt mit dem Kontrahenten an. Nach der vollständigen Abrechnung und Abwicklung des Auftrags erstellt die Bank die Ausführungsbestätigung inklusive der Depotabrechnung für den Kunden.

Sie gibt diese in Druck und in den Versand — falls in der Kundenbeziehung vorgesehen. Um den Auftrag endgültig abzuschliessen, archiviert die Bank sowohl die Transaktionsdaten als auch die kundenseitigen Nachrichten.

Beschreibung der Makroprozesse der Transaktionsabwicklung 76 Für den Handel an amerikanischen Börsenplätzen muss der Kunde ein Formular bez. Einladungen zur Generalversammlung, ein Aktiensplit und eine Dividenden-Auszahlung. N Produktentwicklung Entwicklung von Wertpapierprodukten aufgrund von Kundenbedürfnissen und des Marktumfeldes. R Compliance Überwachung von bankeigenen, gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Weisungen.

S Kundenreporting Erstellung des Kundenoutputs wie z. Jahresabschluss für Wertpapier-Depots und Adhoc-Reporting. T PortfolioManagement Betreuung von Mandaten resp. Verwaltung eines Bestandes an Investitionen im Sinne der mit dem Investor vereinbarten Anlagestrategie.

U Research Analyse und Einschätzung der volkswirtschaftlichen Situation und der wirtschaftlichen Situation einzelner Branchen. Bewertung der Entwicklung an den Finanzmärkten und der Marktsituation einzelner Unternehmen.

Beschreibung der transaktionsbezogenen und —übergreifenden Prozesse 3. Dieses in Abbildung dargestellte Modell unterscheidet ausgehend von den Bedürfnissen des Bankkunden die drei Prozessbereiche Zahlen, Anlegen und Finanzieren. Das Referenzmodell soll allgemein als Bezugsrahmen für die Diskussion von Sourcing-Modellen dienen und wird im Rahmen dieser Arbeit als Ordnungsrahmen für die Diskussion von Schnittstellen des Anlagegeschäfts zu anderen Prozessen sowie für die Einordnung von Fallstudien, die über das Anlagegeschäft hinausgehen, verwendet.

Wie auch für andere Anwendungsbereiche z. Eine Analyse dieser Bankmodelle zeigt, dass eine anbieterunabhängige, generalisierte Übersicht77 zu den wesentlichen Bankprozessen noch nicht existiert. Das Modell ist in Form einer Matrix aufgebaut, wobei horizontal die Prozessbereiche Zahlen, Anlegen und Finanzieren und vertikal die oben angeführten Typen von Unternehmensprozessen angeordnet sind.

Ausgehend von den nicht auslagerbaren Führungsprozessen und den vereinfacht dargestellten Vertriebsprozessen liegt der Fokus des Modells auf den Leistungs- und Unterstützungsprozessen. Marketing Auftritt nach aussen Broschüren, Muster, Kampagnen, etc. Beschaffung Büromaterial, Software, Hardware, etc. Die Prozessschritte entsprechen mit Ausnahme von bankprozessübergreifenden Komponenten wie z.

Der im Referenzprozess detaillierte Bereich der Transaktionsabwicklung ist im Bankmodell anhand der fünf Wertschöpfungsprozesse Initialisierung — Erfassung — Prüfung — Freigabe — Verarbeitung dargestellt.

Anstelle einer Präzisierung der Teilschritte pro Prozessbereich führt das Modell die Kategorien von Bankinstrumenten78 z.

Die folgende Aufzählung nennt beispielhaft wesentliche Schnittstellen zwischen den Teilschritten des Anlagegeschäfts und weiteren bankfachlichen Prozessen: Dieses Teilkapitel präsentiert ein Referenznetzwerk für das Anlagegeschäft und beschreibt dessen Herleitung 3. Dieser Prozessschritt ist spezifisch für das Anlagegeschäft und meint den Transfer von Depotinhalten z.

Die Relevanz und die beispielhaften Einflüsse dieser Ansätze sind nachfolgend beschrieben. Neben dem Vergleich mit bestehenden theoretischen Ansätzen basiert das Referenznetzwerk auf einer Analyse von etablierten Kooperationen in der Praxis vgl. Workshops von CC Sourcing 2 im Januar Ausgangspunkt der Entwicklung des Referenznetzwerks ist die in Kapitel 3.

Der Ansatz in Abbildung präzisiert diese Rollen und erklärt deren Verbindungen vgl. Als dritten domänenspezifischen Ansatz berücksichtigt der Vergleich des Referenznetzwerks mit den oben genannten Ansätzen vgl. Portfolio Manager, externer Vermögensverwalter und Global Custodian mit ein. Agent sends securities and fund balances.

In case of mistakes the flow continues until the balances are correct. Die einzige Gemeinsamkeit ist die Betonung des Stellenwerts des Risikomanagements in verteilten Architekturen. Die Risikobetrachtung ist im Anlagegeschäft nicht zuletzt aufgrund der hohen Transaktionsvolumina sowohl nach Anzahl als auch nach Umfang und des Gegenparteirisikos wesentlich. Das Referenznetzwerk beinhaltet keine separate Rolle Risiko-Manager, da jeder Netzwerkteilnehmer diese Rolle in einem gewissen Ausmass ausüben muss.

Die konkrete Ausgestaltung des Netzwerks hat aber durchaus Auswirkungen auf die Verteilung der Risiken vgl. Folglich verteilt das Modell den Referenzprozess Anlegen vgl. Abbildung auf feingranulare, betriebswirtschaftlich überlebensfähige79 Rollen. Eine Prüfung, ob die Makro- Prozessschritte die wesentlichen Rollen des Referenznetzwerks abdecken vgl. Im Rahmen des Anlagegeschäfts ist die Archivierung von grosser Bedeutung, da an vielen Stellen Informationen anfallen, die langfristig aufzubewahren sind.

Neben gesetzlichen und operativen Fragen muss der Archivar auch jene nach dem Schutz der Bankkundendaten beantworten.

Das Modell in Abbildung umfasst die generischen Rollen im Netzwerk sowie die wesentlichen Informations- und Finanzflüsse, welche diese verbinden. So erhält beispielsweise der Bankkunde als möglicher Initiator des Auftrags nach erfolgreicher Ausführung seiner Order eine Bestätigung. Die Finanzflüsse zwischen dem Kunden und der Vertriebsbank sind asynchron zu verstehen, da in der Regel einzelne Anlageentscheide bzw.

Wertpapiertransaktionen entkoppelt von Finanzflüssen sind. Eine Einzelabrechnung ist auch zwischen Vertriebsbank und Broker oder Custodian nicht üblich. Zwecks Reduktion der Komplexität sind Gebühren als Finanzflüsse z. Die Informationsflüsse zwischen den Rollen sind eindeutig mit Ausnahme der Auftragserteilung an den Händler oder Abwickler und der Platzierung des Auftrags an der Börse via Broker oder direkt.

Im Sinne der Design Science vgl. Als Erläuterung beschreiben Tabelle und Tabelle die den Rollen zugeordneten Makroprozesse des Referenzprozesses vgl. Abbildung , deren Aufgaben und Charakteristika sowie Schnittstellen zu den anderen Rollen. Die Angabe von beispielhaften Unternehmen soll der Verständlichkeit der jeweiligen Netzwerk-Rolle dienen. Dabei ist zu beachten, dass diese Unternehmen i. Der Vergleich dient der Prüfung, ob sich alle Rollen des Referenznetzwerks in den Prozessgrundlagen zum Anlagegeschäft widerspiegeln.

Die Abdeckung ist nicht vollständig, da es Rollen gibt, die eine Bank nicht wahrnehmen kann wie z. Die umgekehrte Prüfung, ob die Rollen alle Schritte des Referenzprozesses abdecken, ermöglicht die Zuweisung der Prozessschritte im Rahmen der Rollenbeschreibungen in Tabelle und Tabelle Weil ein EVV T i. Der Händler übernimmt für die Kundenbanken ebenfalls oft den Abgleich der Konten bei den Handelsplätzen Reconciliation.

F Ein Börsenplatz ist ein organisierter Markt für fungible vertretbare Güter — d. Börsen ha- virt-X ben die Funktion einer Kapitalumschlagstelle, einer Kapitalbewertungsstelle und eines Indikators für die volkswirtschaftliche Entwicklung vgl. Börsen sind Informationsplattformen zur Bestimmung von Marktpreisen anhand von Angebot und Nachfrage vgl. Je nach Reife der Marktinfrastruktur erfolgt ein integriertes Clearing und Settlement vgl.

Auch das Handling von Interbankenbeziehungen z. Handelsnetz, Zahlungsverkehr gehört nicht zu ihren selbst erbrachten Aufgaben. Einen Sonderfall stellen Aufträge des Eigenhandels dar. Broker Vertriebsbank Der Bankkunde erteilt Wertpapieraufträge entweder direkt durch eine Order an seine Vertriebsbank oder indirekt via Vermögensverwaltungsmandat bei seiner Bank oder einem externen Vermögensverwalter.

Weitere Schnittstellen sind Beratung und Nachforschungen bei nicht ordnungsgemäss abgewickelten Transaktionen. Streetside meint sämtliche nicht bankkunden-, sondern interbankenbezogenen Aktivitäten im Anlagegeschäft. Er unterhält keine Geschäftsbeziehungen zu Endkunden, sondern lediglich zu Instituten, die unter finanzmarktrechtlicher Aufsicht stehen. Das Serviceangebot reicht von der Administration der Depotbestände z.

CA, Aufbereitung regulatorischer Berichte bis zu ergänzenden Services z. Der Custodian übernimmt die Reconciliation für seine Kunden und wickelt Transaktionen mit den Zentralverwahrern ab. Viele Gross87 banken positionieren sich als sogenannte Global Custodians, d. Diese Finanzmarkt-Rohdaten umfassen v. Ein einheitliches Software-System bietet weiteres Synergiepotenzial vgl.

Fallbeispiel ÖWS in Kapitel 3. In vielen Fällen berät der Portfolio-Manager den Bankkunden nicht direkt, sondern erstellt Berichte, die der Kundenberater oder Finanzplaner dem Kunden bei der Beratung erläutert vgl. Die Finanzanalyse beschäftigt sich hingegen mit einzelnen Wertpapieren, UBS stellt dazu Informationen bereit und trägt so zu einer fundierten Anlageentscheidung bei.

Wesentliche Aspekte im Research sind z. Zinssatz, Inflation, politisches Risiko und Konjunktur. Die Beratung der Kunden kann je nach Segment z. Firmenkunden andere Schwerpunkte aufweisen.

Fokussierte Beratung wie z. Einen Bestandteil der Analyse bildet in der Regel auch ein Vergleich unterschiedlicher Anlageformen und -strategien. They may provide other services such as clearance and settlement, securities lending, etc.

A Global Custodian provides those services in respect of securities traded and settled not only in the country where the custodian is located but also in other countries throughout the world. Die Fallbeispiele decken die Rollen geordnet nach dem Ablauf des Referenzprozesses vgl.

Tabelle zeigt die Rollenabdeckung für die maximale Leistungspalette der Fallbeispiele. Das erste Fallbeispiel, St. Gallen und Appenzell Ausserrhoden stark verankert. Im Referenznetzwerk deckt das Unternehmen eine Reihe von Rollen selbst ab.

Die Valorenzentrale ist bisher bei der Luzerner Kantonalbank zentralisiert. Ein primärer Kandidat für eine Auslagerung ist gemäss Studien z. Aktuell bedient das Unternehmen 15 Kunden stark variierender Grösse Bilanzsumme von einigen hundert Mio.

Im Anlagegeschäft bietet die Sourcag bereits seit einigen Jahren Dienstleistungen rund um die Rolle des Abwicklers an. Handel, Custody, Brokerage und Börsenabrechnung für die Bank.

Die Leistungspalette umfasst u. Als besonders attraktiv für einen Ausbau des Leistungsangebots erachtet die Sourcag die Bereiche Valorenzentrale und Börsen-Backoffice v. Die Sourcag betreibt keine eigene Banksoftware, sondern arbeitet auf der Plattform ihrer Mandanten. Die bedeutendsten Konkurrenten sind international tätige Grossbanken wie z. Die Leistungen sind aus Sicht der Kundenbank weitgehend frei kombinierbar. Nachteile der aktuellen Situation vgl. Auf Wunsch der Kundenbank können Börsenverbindungen im heimischen Markt z.

Zudem wird das operationelle Risiko durch die Vermeidung von Mehrfacherfassung der Aufträge bei mehreren Partnern und weniger zwischenbetriebliche Abstimmung gesenkt. Die Fixkosten der auslagernden Kundenbank können dabei grossteils in variable Transaktionspreise umgewandelt werden. Ein Vorteil der o. Zusätzliches Potenzial bietet die durch die Integration mögliche Verarbeitung in Echtzeit, welche im Vergleich zu den aktuell üblichen Verarbeitungszeiten 93 Der Fokus dieses Kapitels liegt auf dem Anlagegeschäft, die Ausführungen beschreiben nicht alle Dienstleistungen von CS-FI vgl.

Zudem minimiert die Integration die SettlementRisiken. Gründe waren das Aufbauen einer starken Abhängigkeit von einem Partner, die Angst vor einer Konkurrenzierung durch einen Provider und die Sensibilität der Kundenstamm- und Auftragsdaten.

Aktuell wird ein Wertpapierauftrag meist vom Kunden direkt bzw. Eine der Hauptfunktionen ist, den besten Preis im Markt zu finden, entweder direkt an der Börse oder via Broker. Die Rollen basieren auf jenen des Referenznetzwerks in Abschnitt 3.

Etwa ein Drittel der Kunden bezieht das gesamte internationale Geschäft mehr als 20 Märkte bei dem Unternehmen. Mandanten, die neben der Verwahrung von Wertpapieren auch an Leistungen wie dem Handel, Massenzahlungsverkehr und Geldmarktanlagen interessiert sind, empfiehlt SIS, sich an eine lokale Universalbank zu wenden. Zudem pflegt das Unternehmen nur Beziehungen mit Finanzdienstleistern und bietet keine Abwicklung und Verrechnung auf Stufe Bankkunde an.

Telekurs durchführen müssen, hat sich die Idee einer Zentralisierung dieser Leistungen etabliert. Das heute in Österreich marktführende System ca. Ein ökonomisches Hindernis für eine Zentralisierung der Valorendatenverfeinerung ist in der Schweiz, dass Telekurs als primärer Valorendaten-Provider nur Einzelverträge mit Banken anbietet und dadurch wesentliche Synergieeffekte im Einkauf nicht realisierbar sind.

Wealth managers are investing heavily in this area and it is rapidly becoming a battlefield for differentiation and profitability. Für die Vernetzung im Anlagegeschäft sind besonders die ausgetauschten Daten und die zwischenbetrieblichen Schnittstellen relevant.

Die folgenden Teilkapitel behandeln diese Aspekte. Das Bankgeheimnis bleibt damit aktuell. Die im Anlagegeschäft wesentlichen Datenarten werden nachfolgend nach selten zu verändernden Stammdaten und bestandsverändernden Bewegungsdaten unterschieden. Name, Adresse Konto- und Depotstammdaten z. Währung , Valorenstammdaten z.

Valorennummer, Valorenname und Prüflisten z. Die beiden letztgenannten sind i. Tabelle nennt für jede Datenart jene Rollen des Referenznetzwerks, die sie benötigen. Zuordnung wesentlicher Datenarten zu den Rollen im Anlagegeschäft 3. Standardschnittstellen sind eine wesentliche Voraussetzung für Vernetzung vgl.

Prüfvorschriften zur Auftragsfreigabe sind im weiteren Sinne Stammdaten. Wechsel eines Brokers reduzieren. Die Befragten sehen v. Standardisierungsbedarf bei Commodity-Prozessen als Bedingung für das weitere Aufbrechen der Wertschöpfungskette in der Abwicklung, bei Vorgaben zu Datenfeldern z.

Als Input für die Ableitung der Gestaltungsoptionen in Kapitel 5. Neben offiziellen Standards de jure oder über Gremien enthält die Abbildung auch Quasi-Standards de facto , die durch gängige Marktpraxis oder weit verbreitete Applikationen entstanden sind z. Reuters und Bloomberg als Handelsterminals. Oftmals verfügen Banken neben dem eigentlichen Handelskanal noch über Ersatzkanäle als Backup z. Die Variante ist v. Dabei wird der … Auftrag vom Kundenberater oder direkt vom Kunden via E-Banking erfasst und dann ohne weitere manuelle Intervention an den Broker übermittelt.

Die von der Valorenzentrale angereicherten Daten werden i. Das traditionelle Aufgabengebiet des Händlers wird verschwinden [Dence et al. Die Konkurrenz im Interbankenbereich sowie die steigenden regulatorischen Anforderungen an Transparenz und Effizienz z.

Banken begegnen diesem Trend mit einem Ausbau des Geschäfts mit strukturierten Produkten, die von diesem Margendruck bisher kaum betroffen sind vgl. So hat eine Gruppe von internationalen Grossbanken das Projekt Turquoise vgl. Eine Kooperation in bankfachlichen Leistungsprozessen stellt zusätzliche Anforderungen an das Risikomanagement.

Das Geschäft ist stark volumenabhängig, die Kosten sind grossteils fix v. The regulatory impact of expanding into new jurisdictions and introducing new products is a real challenge.

Risk management is still not fully embedded in wealth managers, nor is it being monitored in outsourced operations. Regulators are no longer sympathetic, and fines or sanctions can be increasingly serious.

Pensionskassen als direkte Kunden von Zentralverwahrern , Börsen und Zentralbanken z. Speziell bei den vertriebsorientierten Markteintritten besteht neben der Konkurrenzierung auch ein Ertragspotenzial, da z. Discounter wie Tchibo oder Lidl vgl. Die zunehmende Standardisierung und die Verbreitung von Standardsoftware-Paketen vgl. Dafür schafft dieses Kapitel die bankfachlichen Grundlagen.

Besonders hervorzuheben sind dabei die folgenden beiden Referenzmodelle: Weil eine isolierte Betrachtung aufgrund zahlreicher Schnittstellen des Anlagegeschäfts zu anderen Bankbereichen wie z. Kundenführung und Zahlungsverkehr nicht sinnvoll ist, wird der Prozess in ein Gesamt- Bankmodell eingebettet. Das Referenznetzwerk wird aus bestehenden fachspezifischen und -fremden Ansätzen konstruiert und an sechs Fallbeispielen beispielhaft angewendet vgl.

Diese beiden Ergebnisse wurden jeweils aus bestehenden Ansätzen aus der Literatur und Unternehmen abgeleitet, anhand von Praxisfällen geprüft sowie in mehreren Diskussionsrunden mit Delegierten des CC Sourcing weiterentwickelt und validiert. Etablierte Marktpositionen und ehemals dominante Rollen sind infrage gestellt.

Wesentlichen Aussagen dazu sind: Im internationalen Vergleich nimmt der Bankenmarkt Schweiz eine führende Position im Anlagegeschäft ein. Da die Breite des Leistungsangebots zumindest beibehalten werden soll, ist eine Zunahme der Vernetzung zu erwarten. Die sechs Fallbeispiele beleuchten die Bandbreite der in diesem Geschäftsbereich tätigen Unternehmen und deren Bestrebungen, sich neu zu positionieren. Kundensegment, IS-Landschaft spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Die Banken erhoffen sich von der Verbreitung von Standardsoftware-Paketen eine Erleichterung der zwischenbetrieblichen Vernetzung aufgrund der dadurch einheitliche re n Datenmodelle der Netzwerk-Partner. Die steigenden Volumina und rechtlichen Anforderungen sowie das dynamische Marktumfeld z.

Dieses Kapitel ist für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel wesentlich. Kapitel bauen nicht nur auf den o. Referenzmodellen zum Prozess und Netzwerk auf, sondern referenzieren z.

Wie schon die Fallbeispiele in Kapitel 3. Brokerage, Custody verantwortlich ist. Dies erleichtert auch die Vergleichbarkeit der Fallstudien. Das Kapitel stellt zunächst die Auswahlkriterien und den Analyseraster vor, der den Fallstudien zugrunde liegt.

Darauf aufbauend beschreiben die anschliessenden Teilkapitel die vier Fallstudien. Zum Abschluss zeigt eine vergleichende Analyse die Schwerpunkte und Unterschiede der vier Vernetzungsansätze auf. Die Fallstudien haben den Stand vom 1. Spätere Änderungen sind nicht berücksichtigt. Massgeblich für diese Unterschiede sind u. Dies erhöht die Chancen eines umfassenden Einblicks auch bei sensiblen Themen.

Zudem stützen sich alle Fallstudien auf eine mehrjährige Beobachtung des analysierten Unternehmens und seines Marktumfelds. Gleichzeitig wird mit einer Reduktion der Eigenfertigung gerechnet heute: Jede Fallstudie betrachtet das jeweilige Netzwerk im Anlagegeschäft analog zur These von [Fleisch , ] vgl.

Zudem umfassen die Fallstudien eine Beschreibung des Unternehmens und seines Umfelds, um dem Leser die Einordnung der Erkenntnisse in den jeweiligen Kontext zu ermöglichen.

Diese Struktur sieht vor, dass eine Fallstudie jeweils ein Transformationsprojekt beleuchtet und neben dem Unternehmen stets die Ausgangssituation, das Projekt und die neue Lösung beschreibt vgl. Anstelle der Ausgangssituation des Projekts und der neuen Lösung wird die vorgeschlagene Lösung inklusive der alternativen Vernetzungsoptionen beschrieben. Die vier Abschnitte der Fallstudien können somit wie folgt charakterisiert werden: Unternehmenshistorie, Geschäftsfelder, Kundensegmente und Kurzportraits von für das Verständnis der Fallstudie wesentlichen Unternehmen.

Er erläutert den Leidensdruck für einen Wechsel auf die neue Lösung und den daraus entstandenen Nutzen für die beteiligten Netzwerkpartner.

Der Ausblick behandelt die individuellen Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens sowie eine Prognose zur Marktentwicklung. Dieses soll die Einordnung der nachfolgend beschriebenen Lösungen erleichtern sowie deren Relevanz und Anknüpfungspunkte zum Status quo hervorheben. Generisches Ist-Netzwerk auf Basis von [Falkenberg et al. Im Jahr übernahm es Jacob Vontobel, der es in die gleichnamige Bank umfirmierte.

Studie haben 28 Schweizer Banken teilgenommen, 11 Privatbanken und 17 Retailbanken. Die ursprüngliche, in vielen Jahren gestärkte Expertise eines Brokerhauses bez.

Handel und Abwicklung von Wertpapieren Streetside erachtet Bank Vontobel nach wie vor als eine Kernkompetenz, die auch künftig aufrechterhalten werden soll. Folgende Zahlen widerspiegeln den Stellenwert des Anlagegeschäfts für Vontobel: Transaktionen pro Jahr davon ca. Transaction Banking Solutions in Abbildung Zusätzlich zu den in Kapitel 4. Der folgende Abschnitt beschreibt die Geschäftsbeziehung dieser beiden Unternehmen, die in einigen Bereichen mehr als die Leistungen der Wertpapiertransaktionsbank umfasst und über das im Transaction Banking angestrebte Kunden-Lieferanten-Verhältnis hinausgeht.

Vontobel erachtet diese Zusammenarbeit daher als strategische Kooperation. Aus technischer Sicht ist das Avaloq Banking System, das Vontobel künftig sowohl intern als auch für Mandanten der Transaktionsbank im Einsatz haben wird, ein wesentlicher Wegbereiter der Zusammenarbeit.

CHF Mio. CHF 71 Mio. Bankendkunden davon 1,4 Mio. Genossenschafter 22 Universal- und Privatbanken Depotvolumen Tabelle Von bis haben Bank Vontobel und Raiffeisen die bestehende Zusammenarbeit im Bereich InvestmentfondsProdukte sukzessive erweitert. Des Weiteren fungiert Vontobel unter anderem auch als offizieller Portfoliomanager für das Raiffeisen Classic Portfolio und schafft auf diese Weise direkten Wert für die Bankkunden der Schweizer Raiffeisenbanken.

Im Gegenzug profitiert Vontobel vom exklusiven Zugang zu einem bedeutenden Verkaufskanal Raiffeisen Schweiz verfügt über das dichteste Filialnetz in der Schweiz und betreut ca. Bankkunden sowie von Skaleneffekten z. Die Zusammenarbeit wird begünstigt durch die komplementäre Ausrichtung der Geschäftsmodelle: Während Raiffeisen sich vorrangig auf das Retailsegment konzentriert, ist Vontobel auf das Private Banking spezialisiert. Auf diese Weise fördert die Kooperation die Fokussierung von Raiffeisen auf Verkaufsaktivitäten und ermöglicht gleichzeitig die Weiterentwicklung des Kerngeschäfts von Vontobel.

Angaben per Ende gemäss Publikationen v. Jahresberichte, Websites der Unternehmen. Ein Vergleich der jeweils für Raiffeisen und Vontobel markierten Rollen im den beiden Modellen zeigt, dass die Unternehmen durch die Kooperation ihre Redundanzen vgl. Vontobel hat nun mit Ausnahme der Vertriebsbank und der Finanzplanung alle bankfachlichen Rollen im Referenznetzwerk Anlegen von Raiffeisen Schweiz übernommen. Raiffeisen betreibt auch den Eigenhandel über das Netzwerk der Vontobel.

Da Vontobel als Privatbank Erfahrung mit komplexen Wertpapier-Prozessen und -Produkten hat, waren die zusätzlichen Anforderungen der Raiffeisenbanken in der Abwicklung von Transaktionen relativ einfach zu erfüllen. Einige der an Vontobel übertragenen Rollen dunkelgrau werden gemeinsam mit Drittanbietern wahrgenommen z. Die Rollen, deren Symbole hellgrau hinterlegt sind, werden ausschliesslich durch Dritte wahrgenommen.

Das Projekt hatte eine Laufzeit von zweieinhalb Jahren und auf beiden Seiten waren je circa Mitarbeiter beteiligt. Aber auch gross genug, um jederzeit über die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen zu verfügen, die professionelle Lösungen ermöglichen. Die Abwicklung von Transaktionen und die Depotführung für die Bankkunden ihrer Mandanten Client Custody ist eine Zusatzleistung, damit die Mandanten der Transaktionsbank entsprechende Synergien erzielen können.

Eine Auslagerung des Wertpapiergeschäfts ohne Client Custody ist aus Sicht von Vontobel weniger effizient, da die auslagernde Bank weiterhin Kompetenz, Mitarbeiter und Applikationen für das Wertpapiergeschäft bereithalten muss, die teilweise redundante Tätigkeiten zum Global Custody ausführen. Abbildung skizziert die beiden Module des Angebots.

Modul kapselt die Kompetenz auf der Streetside und entspricht dem für jeden Mandanten obligatorischen Basispaket. Vontobel sieht sich dezidiert nicht als reinen Backoffice Provider, sondern als Anlagespezialisten. Abbildung zeigt die Makroprozesse für beide Optionen und deren Verteilung zwischen Kundenbank und Vontobel.

Dieses Element des Leistungsangebots ist somit klar applikationsorientiert. Die Differenzierung aus Sicht von Vontobel resultiert aus der primären Ausrichtung dieser Anbieter auf preissensitive, vorrangig kostengetriebene Commodity-Dienstleistungen im Gegensatz zum Angebot von Vontobel, das umfangreiche Wertpapier-Kompetenz bei Erhalt einer höchstmöglichen Flexibilität im Anlagegeschäft bietet.

Folgende Eckpunkte umreissen die Geschäftsbeziehung von Vontobel als Transaktionsbank mit künftigen Mandanten: Generell strebt Vontobel mit neuen Mandanten ein reines Kunden-Lieferanten Verhältnis an, das durch detaillierte Service Level Agreements definiert ist. Die Mandanten der Transaktionsbank haben kein direktes Mitspracherecht.

Nach einer Initialphase, in der sich diese Startkosten amortisieren, sollen sich der Leistungsbezug und damit auch die Preise am Markt bewähren. Geschäftspartner ist beteiligt an hat vertragliche Marktbeziehung zu Abbildung Geschäftsnetzwerk von Vontobel als Wertpapier-Transaktionsbank Das Geschäftsnetzwerk der Transaktionsbank sieht vor, dass Vontobel für die Mandanten möglichst alle Schnittstellen für Brokerage und Custody übernimmt vgl.

Dadurch ist gewährleistet, dass die Kundenbank für Leistungen der Wertpapier-Transaktionsbank nur Vontobel als Vertragspartner hat, was den Betrieb für beide Seiten vereinfacht. Mit Ausnahme einiger weniger Prozessschritte, die direkt mit der Bankkundenschnittstelle verknüpft sind vgl.

Abbildung , bietet Vontobel potenziellen Mandanten der Transaktionsbank ein vollständiges Dienstleistungsportfolio im Anlagegeschäft. Dieses breite Angebot erlaubt einer auslagernden Bank, die Ressourcen in der Abwicklung dieses Bankbereichs einzusparen bzw. Abbildung skizziert die Leistungsblöcke inklusive deren Verbindungen.

Die folgende Aufzählung beschreibt diese. Die Auftragserfassung bei der Kundenbank bildet den Ausgangspunkt. Vontobel unterstützt die Kundenbank hier optional durch spezielle Order Management Systeme vgl. Market Access Services in Abbildung Vontobel platziert den erfassten, von der Kundenbank geprüften und freigegebenen Auftrag Order entweder direkt oder via Broker im Markt.

Bei erfolgreicher Ausführung des Auftrags erhält Vontobel eine Bestätigung mit den Ausführungsdetails. Voraussetzung für die Buchführung ist die Pflege des Valorenstamms Security Master Data , der auch für die Kundenbank bereitgestellt wird. Falls die Kundenbank die bankkundenseitige Abwicklung an Vontobel ausgelagert hat vgl. Modul 2 in Abbildung , verbucht die Transaktionsbank die Ausführung des Auftrags auch am Bankkundendepot und übernimmt dessen Abrechnung.

Falls die Kundenbank diesen Teil des Anlagegeschäfts selbst betreibt, ist eine separate Abstimmung zwischen ihr und Vontobel erforderlich. Vontobel nimmt diese Rolle z.

Vontobel bietet eine breite Produktpalette. Die Ausgestaltung des Marktzugangs z. Auswahl Broker liegt grundsätzlich im Verantwortungsbereich von Vontobel. In Ausnahmefällen ist Vontobel bereit, auch frühere Partner-Broker von Mandanten zu bedienen, also Kundenbankbedürfnisse in der Brokerpolitik mit zu berücksichtigen.

Diese Partner-Broker werden allerdings geprüft, ob sie den Qualitätsansprüchen von Vontobel genügen. Ein Beispiel für derartige Ausnahmen ist, wenn die auslagernde Bank von einem Broker ResearchInformationen für einen bestimmten Markt als Gegengeschäft für das abgewickelte Volumen bezieht. Vontobel sieht auch im Backoffice, das in Studien eher als Commodity eingestuft wird, derzeit einen Differenzierungsfaktor.

Da das bestehende Host-System von Vontobel nicht mandantenfähig ist, hat Vontobel für die Kooperation mit Raiffeisen die Avaloq-Plattform für die Wertpapierabwicklung von Raiffeisen eingeführt. Da die Wertpapierdepots der Vontobel-Kunden weiterhin auf dem eigenen Host-System geführt werden, betreibt Vontobel die Depotführung momentan parallel auf zwei unterschiedlichen Systemen.

Anfang September hat Vontobel angekündigt, das selbstentwickelte Host-System per Von der geplanten Konsolidierung der Plattformen erwartet Vontobel signifikante Einsparungen. Bei der geplanten Ausweitung des Mandantenkreises der Transaktionsbank setzt Vontobel ebenfalls auf die Standardapplikation des Software Providers Avaloq.

Dieser unterstützt das Geschäftsmodell von Vontobel als Provider durch einen speziellen Nutzungsvertrag. Zudem geht Vontobel davon aus, künftig einen Wettbewerbsvorteil durch die Implementierung der Services auf dieser Plattform zu haben. Die Erfahrungswerte in der Transformation und Leistungserbringung auf dieser Plattform sollen Vontobel eine Kooperation mit weiteren Banken auf dem Avaloq-System erleichtern vgl.

Neben den beiden genannten Kernbankensystemen betreibt Vontobel eine Reihe von Spezialsystemen, die den spezifischen Anforderungen z. Die unternehmensinterne Integration der Applikationen basiert auf proprietären Schnittstellen, zu externen Partnern bestehen durchwegs Standardinterfaces. IS-Architektur der Wertpapier-Transaktionsbank 4. In den nächsten Jahren wird es einen Anstieg der Sourcing-Aktivitäten geben, die über die bisher häufig diskutierte Auslagerung des Backoffice hinausgehen vgl.

Bei diesen Kooperationen wird weniger die Kostenreduktion als der Einkauf von Kompetenz im Vordergrund stehen. Die zunehmenden Anforderungen seitens der Bankkunden und der regulatorischen Rahmenbedingungen erschweren es Banken, das Anlagegeschäft umfassend und effizient zu betreiben.

Die Kooperation mit einem Spezialisten wie Vontobel ermöglicht auch kleinen Banken bzw. Instituten ohne ausgeprägte Kompetenz im Anlagegeschäft, ihren Bankkunden eine breite Produkt- und Dienstleistungspalette zu bieten, ohne dafür z. Tabelle fasst die Nutzenpotenziale für beide Stakeholder — Outsourcer und Vontobel — zusammen. Aufrechterhaltung und Ausbau der Kernkompetenz im Anlagegeschäft Erschliessung eines neuen Geschäftsfeldes Tabelle Im Anschluss sind zwei davon aufgeführt, die Vontobel als besondere Herausforderungen erachtet: Andererseits ist diese Flexibilität, einzelne Kundenwünsche zu erfüllen, ein mögliches Differenzierungsmerkmal.

Voraussetzung dafür ist stets die wirtschaftliche Attraktivität des Vorhabens d. Erschwerend bei der Abschätzung von Einsparungen sind die oft fehlende interne Kostentransparenz der auslagernden Banken sowie der Vergleich von inhaltlich unterschiedlichen Kostenblöcken aufgrund einer nicht exakten Vollkostenrechnung. Zudem ist wesentlich, ob die auslagernde Bank die betroffenen internen Kostenblöcke tatsächlich abbauen kann oder ob sie aufgrund einer nur partiellen Auslagerung z. Bank Vontobel bietet als Wertpapier-Transaktionsbank ein breites Dienstleistungsspektrum, das relativ flexibel an die Bedürfnisse einer auslagernden Bank anpassbar ist.

Vontobel erachtet die Transaktionsbank als Möglichkeit, eigene Kernkompetenzen Partnern am Markt anzubieten, um in der Folge die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit durch zusätzliches Volumen zu steigern und so diese Kernkompetenzen zu erhalten. Das Unternehmen ist jedoch nicht interessiert an einem primär kostenorientierten Massengeschäft mit einem aufgrund von Standardisierung eingeschränkten Produkt- und Dienstleistungsspektrum. Vontobel will trotz des klaren Bekenntnisses zu Wachstum im Bereich der Transaktionsbank auch künftig als Wertpapier-Spezialist mit Boutique-Charakter gelten.

Banken sind hier noch wenig kompromissbereit und erachten auch Spezifika in CommodityProzessen als wesentlich. Vontobel sieht derzeit keinen akuten Bedarf, das eigene Leistungsangebot umfassend zu ändern.

Dezidiert kein Ziel von Vontobel ist es, künftig die Rolle eines reinen Backoffice Providers auszufüllen. Auch die Abwicklung des Zahlungsverkehrs im Leistungsbündel mit dem Anlagegeschäft ist aktuell nicht vorgesehen. CHF 12 Mio. CHF 35 Mio. B-Source definiert sich über folgende Kernkompetenzen: Abbildung verdeutlicht das Potenzial, das dieses Marktsegment bietet. Neben Effizienzgewinnen möchte B-Source seine Mandanten dabei unterstützen, ihre Dienstleistungen in boomenden Märkten z.

Singapur und Dubai von der Schweiz aus zu erbringen. Das Land ist als Standort für ein Kompetenzzentrum im Banking prädestiniert, da neben dem bankfachlichen Know-how die Faktoren Mehrsprachigkeit, Rechtssicherheit z.

Schutz der Kundendaten sowie nicht zuletzt das Vertrauen und die Swissness als überzeugende Argumente für eine Auslagerung in die Schweiz sprechen.

Zielsegment der B-Source sind Schweizer Privatbanken mit internationaler Ausrichtung, internationale Privatbanken mit geplanten Niederlassungen in der Schweiz und internationale Privatbanken, die gewillt sind, IT- und Backoffice-Leistungen aus der Schweiz zu beziehen.

Die Strategie, Privatbanken in ihrem internationalen Wachstum zu unterstützen, wirft die Frage auf, ob die Banken aus dem Zielkundensegment die Abwicklung an einem Ort zentralisieren oder dezentral in jedem Markt eine eigenständige Niederlassung aufbauen sollten. B-Source ist überzeugt, dass ein zentrales Modell mit Ausgangspunkt Schweiz dem dezentralen in folgenden Punkten überlegen ist: Bei dieser Bank werden diese Leistungen noch manuell erbracht, während B-Source für diese Tätigkeiten mit dem Einsatz der Applikation Corona einen hohen Automationsgrad erreicht.

Die Kombination dieser Vorteile macht eine Bündelung in der Schweiz auch aus Kostensicht attraktiver. Dezentralität bedeutet eine gewisse Freiheit der Niederlassungen z. Diese Vielfalt schafft Komplexität zugunsten wenig differenzierender Freiheitsgrade in der Abwicklung. Das zentrale Modell weist aufgrund der Standardisierung klare Vorteile bezüglich Skaleneffekten und Kompetenzvorteilen Teams von Spezialisten im Vergleich zu einzelnen Experten in den Niederlassungen auf.

Die aus dieser Trennung resultierenden Ineffizienzen, wie z. Abbildung erhöht die Flexibilität der Kundenbank: Der Aufwand, den Backoffice Provider zu wechseln, ist signifikant höher. B-Source ist bereit, auf Wunsch ihrer Kundenbanken mit einem Spezialisten im Interbankgeschäft als bevorzugtem Partner zusammenzuarbeiten. Diese Bündelung birgt Synergiepotenziale bei den Einkaufskonditionen und in der Abwicklung Abstimmung der Depots und Konten mit nur einem zentralen Partner.

Wesentlich für das Erreichen signifikanter Kosteneinsparungen ist bei einer Bündelung nicht nur die Reduktion des Handels- und Custody-Netzwerkes auf einen zentralen Ansprechpartner, sondern möglichst auch die Wahl desselben Partners für beide Bereiche.

Die in Abbildung dargestellte Verbindung von zentralem Broker Execution und Global Custody symbolisiert diese Kopplung, die eine locked-inAbwicklung ermöglicht, wie sie heute im Interbankenbereich die Swiss Value Chain bietet. Dadurch entfallen die SettlementInstruktionen zwischen Broker und Custodian, was Effizienzgewinne und eine Reduktion von Fehlerquellen bedeutet.

Dieses Beispiel ist auch im nachfolgend dargestellten Geschäftsnetzwerk von B-Source vgl. Avaloq und B-Source haben sich auf ein spezielles Preismodell geeinigt, das auch kleinen Banken ermöglichen soll, Avaloq als Mandant von BSource einzusetzen. Das Governance-Modell der B-Source sieht vor, dass ein Mandant sich bei entsprechender Grösse am Unternehmen beteiligen kann, wobei dieser Entscheid von den bestehenden Shareholdern zu treffen ist.

Neben dem Mitspracherecht aller Kundenbanken auf operativer und strategischer Ebene in Locked-in Trades nutzen ein automatisches Settlement, vgl. Angebot von B-Source im Referenznetzwerk Anlegen 4. Die Auftragsprüfung ist weitgehend automatisiert. Das Unternehmen unterhält zwar Partnerschaften mit bevorzugten Softwarelieferanten wie z.

Die von B-Source vorgeschlagene Systemlandschaft ist unterschiedlich für grosse und kleine Kundenbanken. Bei der ersten Variante übernimmt die Bank die Teilprozesse der ersten und dritten Spalte. Der Entscheid für eine der drei Migrationsvarianten steht noch aus. Der aktuelle Zeitplan sieht folgende Meilensteine vor: Neumandanten, die mit einem Drittsystem zu B-Source kommen, sollen direkt von diesem System auf Avaloq migriert werden.

Aufbauend auf der Modellbank von Avaloq hat dieses Teilprojekt als Ziel, einen generischen Rahmen für die Abwicklung der Volumina einer Kundenbank zu schaffen. So hat das Backoffice-Team in über 50 mögliche Quickwins durch Systemanpassungen identifiziert. Für jeden ist nun mittels Business Case zu prüfen, ob das bis zur Ablösung des Systems durch Avaloq realisierbare Einsparpotenzial die Kosten für die Systemanpassung übersteigt.

B-Source ist bereit, Mitarbeiter der Kundenbank zu übernehmen, falls sie weitere Mitarbeiter für die Verarbeitung des Neuvolumens benötigt. Dadurch fliesst Know-how bezüglich Bankspezifika des neuen Mandanten zu B-Source, was eine reibungslose Übernahme fördert.

B-Source versucht, im Preismodell die Balance zwischen der Variabilisierung von Fixkosten für die Kundenbanken und der Planungssicherheit bzw. Risikoreduktion für das eigene Unternehmen zu finden.

Prinzipiell sind alle Preise variabel mit Ausnahme weniger Module mit Fixpreis, wie z. Bei geringer Kapitalisierung des Providers riskiert die auslagernde Kundenbank, dass der Abwickler die Konsequenzen gravierender Fehler z. Falschverbuchung von Corporate Actions finanziell nicht abfangen kann.

Auf Basis dieses bisherigen Kerngeschäfts hat der Provider mit Banking Operations ein neues Geschäftsfeld eröffnet, das die Leistungspalette signifikant erweiterte. So ist per Ende circa die Hälfte der Mitarbeiter bankfachlich ausgebildet. Im Anlagegeschäft ist B-Source überzeugt, dass für Banken die ideale Lösung eine Entkopplung von Client- und Streetside ist, da so die Kundendaten nicht bei einer anderen Bank liegen müssen und die Streetside aufgrund vorhandener Standardschnittstellen leicht austauschbar ist.

Zudem sieht B-Source die Betreuung und Nutzung von Handelsinfrastruktur nicht als ihr Kerngeschäft und strebt bewusst keinen Bankstatus an. Das Angebot im Backoffice ist umfangreich und je nach Anforderung der Kundenbank anpassbar vgl. Die Abwicklung von Transaktionen von Mandanten mit stark unterschiedlichem Geschäftsmodell z. In den kommenden drei Jahren plant B-Source keinen umfassenden Ausbzw. Umbau des Leistungsangebots, das Unternehmen ist aber ständig auf der Suche nach Optimierungsmöglichkeiten, wie z.

Das Unternehmen ist bei entsprechendem Business Case jedoch bereit, dem Wunsch von potenziellen Mandanten nach Zusatzleistungen nachzukommen. Das Unternehmen will auch in den nächsten Jahren der führende Schweizer BPO Provider für Privatbanken bleiben und daher trotz der aktuell hohen Ressourcenbelastung aufgrund der laufenden Migrationsprojekte neue Mandanten akquirieren. Aufgrund der oben angeführten Projekte soll auch die Mitarbeiterzahl in von heute knapp auf steigen.

Für ein umfassendes Verständnis des Unternehmens ist ein kurzer Exkurs zum Umfeld und der Historie erforderlich. RBA-Service bietet als Dienstleistungspartner von aktuell ca. Erfolgsmaximen der RBA-Service sind sukzessive Standardisierung, ein hoher Automatisierungsgrad und vor allem ein integriertes, umfassendes Leistungsangebot. Eine wesentliche Grundlage dieser Initiative war z.

Die grundlegende Prämisse von Antares ist, dass sich die Banken künftig auf die Vertriebstätigkeit konzentrieren und sämtliche Unterstützungsprozesse wie ITBetrieb und Backoffice-Verarbeitung an Spezialisten auslagern werden vgl.

Eine wesentliche Rolle in Antares spielt die Produktionsgesellschaft PG , die als Generalunternehmer im Auftrag der Banken sämtliche nicht differenzierenden Leistungen 92 4 Fallstudien bündeln bzw. Teile davon selbst erbringen soll. Eine Kooperation mit weiteren Banken ist als Voraussetzung für zusätzliche Synergieeffekte im Projektziel bereits explizit angesprochen.

Zahlen, Anlegen von Antares beteiligte. Diese Zusammenarbeit soll u. Ein Ausbau des Angebots z. Die Dienstleistungen des Unternehmens stehen auch weiteren Banken offen.

Zentralschweiz im Valiant Kreditzentrum mit knapp Mitarbeitern zentralisiert. Erster Kunde wird ab Mitte die Valiant Bank sein. Ein wesentliches Element von Partner und Konto ist die Einführung eines elektronischen Kundendossiers. Dies erhöht wiederum die Zentralisierbarkeit und damit Auslagerbarkeit des Bereichs Finanzieren.

CHF 21 Mio. CHF 20 Mio. Die Berner Kantonalbank bedient seit die Jurassische Kantonalbank mit umfangreichen Dienstleistungen im Anlagegeschäft. Entris ist mit einer Belegschaft von Mitarbeitern gestartet vgl. Tabelle zeigt anhand der Volumenentwicklung in den Jahren das Transaktionswachstum im Anlagegeschäft.

Abbildung skizziert die Verteilung der Geschäftsfelder auf wesentliche Teilnehmer des Geschäftsnetzwerks. Gemäss der Dreiteilung der Wertschöpfungskette im Projekt Antares vgl.

Abbildung stehen die Graustufen für Vertrieb hellgrau , Abwicklung mittelgrau und IT dunkelgrau. Zielbild von Entris per 1. Künftig soll das Angebot sowohl in der Tiefe z. Angebot im Wertpapier-Handel als auch in der Breite z. Dieser Abschnitt beschreibt das aktuelle und geplante Angebot im Anlagegeschäft.

Das Geschäftsnetzwerk rund um Entris ist im Umbruch und daher momentan noch geprägt von einer Vielzahl von Vertragsbeziehungen und Leistungsflüssen vgl. Die Veränderungen rund um Entris haben einen Einfluss auf die Netzwerkteilnehmer, der aktuell noch nicht abschätzbar ist.

Bisher hat die Finanzlogistik AG in St. Diese Kooperation wurde mit Ende auf Ende gekündigt, da diese Leistungen künftig von Entris erbracht werden sollen. Im Geschäftsnetzwerk sind zudem Veränderungen bei den Handels- und CustodyBeziehungen wahrscheinlich.

Eine Harmonisierung sowohl der aktuell noch vielfältigen Handelsbeziehungen vgl. Dies geschieht analog zu bereits abgeschlossenen Aktivitäten der Berner Kantonalbank, die den Grossteil ihrer Depotstellen ca.

Geschäftsnetzwerk von Entris Kunden und Kundensegmente. Zurzeit sind die beiden o. Mandanten von Entris gleichzeitig die Eigentümer. Die offizielle Sprachregelung ist, dass weitere Banken, die Leistungen in grösserem Umfang beanspruchen wollen, 96 4 Fallstudien auch Teilhaber an Entris werden können.

Generell unterscheidet Entris drei Kundensegmente, deren Reihenfolge auch die zeitliche Priorität widerspiegelt: Entris ist offiziell per Anfang mit einem Leistungsangebot in den Bereichen Zahlen und Anlegen gestartet. Dieser Bereich ist ökonomisch besonders interessant, da hier der Grossteil der manuellen Aufwände entsteht. Da die Berner Kantonalbank erst seit kurzem A-Mitglied der Schweizer Börse ist, hat sich die Bank für dieses eingeschränkte Startszenario entschieden — mit der Option eines sukzessiven Ausbaus.

Auch die Valiant Bank strebt einen tieferen Prozessschnitt an, nicht zuletzt weil die Clientis-Gruppe als nächster Mandant plant, mit Business Cut B einzusteigen und dafür die multiplizierbaren Erfahrungen der Valiant vorteilhaft wären. Entris verarbeitet als Service Provider abwicklungs- bzw. Bei typischen Backoffice-Dienstleistungen wie z. C Abwickler, Valorenzentrale; B zusätzlich zu C: Global Custodian, Broker; A zusätzlich zu B: Da Entris noch kein eigenes Handels- und Depotstellennetzwerk unterhält, ist es auch denkbar, die Rollen Händler und Global Custodian über das Netzwerk eines Kunden oder Partners zu offerieren.

Die Kombination mit der Rolle der Valorenzentrale, welche bisher die Berner Kantonalbank in der Ibis-Community innehatte, bedeutet für Entris ein Angebot im Anlagegeschäft, das über die Rolle des Abwicklers hinausgeht. RBA-Service bietet künftig via Entris eine modulare Leistungspalette inklusive Kundendepotverwaltung und Abwicklung sowie diversen zusätzlichen Services an.

Die Realisierung dieses Business Cut ist für die Ausschöpfung des angestrebten Synergiepotenzials wesentlich, da bei einer Harmonisierung und vor allem Bündelung von Brokerage- bzw. Depotstellennetz signifikante Einsparungseffekte erzielt werden können. Der Entscheid, den Handel an Entris auszulagern, fällt vielen Banken schwer, weil sie den Handel entweder als Kernkompetenz und daher als nicht auslagerbar erachten oder weil sie diesen Prozessteil bereits an einen anderen BPO Provider ausgelagert haben z.

Valiant via Lombard Odier. Exkurs zu Handelsmodellen im Ibis-Umfeld. Abbildung skizziert vier Varianten anhand von konkreten Beispielen. Dadurch bringt die Berner Kantonalbank sowohl ihr eigenes Volumen als auch jenes der Jurassischen Kantonalbank in das neue Verarbeitungsunternehmen ein.

Handelsmodelle im Ibis-Umfeld Systeme. Das Angebot von Entris basiert folglich auf der Systemarchitektur dieser Plattform, und die Realisierung von Synergieeffekten hängt mit davon ab, inwiefern die Software die Anforderungen aus Antares erfüllen kann. Diese angestrebte vollständige Kontrolle über den Prozess ist jedoch nicht immer die wirtschaftlichste Lösung, im Gegenteil. Wir werden uns daran gewöhnen müssen und lernen müssen, dass Schnittstellen nicht per se schwierig sind und dass Schnittstellenmanagement vielleicht eine der wichtigsten Aufgaben der Zukunft sein wird.

Der Abschluss von Service-Level-Vereinbarungen mit Sanktionen, ersetzt nicht das Management der Aufgaben und die sorgfältige Einbindung der ausgelagerten Funktionen und Prozesse in die innerbetrieblichen Abläufe.

Es handelt sich eben nicht um den Einkauf eines Gutes oder einer Leistung, die dann konsumiert wird, es handelt es sich um das Abgeben einer laufenden Aufgabe, die immer noch Bestandteil der Unternehmensaufgabe ist.

Der Prozess endet allerdings nicht an den Schnittstellen, die Art der Prozessgestaltung führt auch dazu, dass es einen Parallellisierungsprozess innerhalb der Prozesse gibt. Das sequentielle Denken bei Prozessen, das vielfach eine Konsequenz der realen Situation war, hat in vielen Fällen ausgedient. Ein Call-Center-Agent, der mit einem guten CRM-System arbeitet, sollte heute in der Lage sein, alle diese Fragen gleichzeitig zu beantworten, er sollte sowohl den Zustand der Lieferung als auch den Zahlungseingang sehen können, um nur ein Beispiel zu nennen.

Alles das, was heute in einem Call-Center abläuft, war vor wenigen Jahren noch auf eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationseinheiten in einem Unternehmen verteilt und wurde je nach Abteilung mit unterschiedlichen Prozessanweisungen wahrgenommen. Es ist verlockend, aber leider irreführend. Die Dimensionen und der mögliche Umfang des Business Process Outsourcings reichen, wie zuvor dargestellt, von 42 Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen einzelnen Aktivitäten in unterschiedlichen Funktionsbereichen über Prozessketten bis hin zu ganzen Funktionen aus dem sekundären wie aus dem primären Wertschöpfungsbereich.

Es gibt, wie oben bereits angeführt, in spezifischen Prozessbereichen Werteketten oder Wertekettenanalysen, eine allgemeine Theorie dazu gibt es jedoch bisher nicht. Ebenso ist absehbar, dass die Anpassung der Organisationsstrukturen und Methoden einige Zeit auf sich warten lassen wird.

Die industrielle Revolution begann im späten Die jetzt stattfindende Revolution in der Arbeitsorganisation, die Tatsache, dass es möglich und machbar ist, Wissen und Mitarbeiter zu trennen und damit Wissen speicherbar und handelbar zu machen, wird die Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen stellen.

Business Process Outsourcing ist nur eine Ausprägung dieser sich ändernden Rahmenbedingungen. Allerdings gibt es bereits heute Aspekte aus dem allgemeinen Management und Organisationsbereich, die grundsätzlich relevant werden können, wie im Folgenden dargelegt wird. Wenn wir uns die bisherigen Überlegungen und Betrachtungen zu Business Process Outsourcing anschauen, fehlen eigentlich noch zwei wesentliche Aspekte, die immer eine Rolle spielen: Es ist fast gleichgültig, in welcher konkreten Organisationsstruktur die BPO-Entscheidung getroffen wird, und warum sie eigentlich getroffen wird, BPO hat grundsätzlich eine weitgehende Auswirkung auf Organisationsthemen.

Die bei BPO auftretenden Probleme sind: Die bisher vorliegenden Studien ergeben noch kein eindeutiges Bild bezüglich Zufriedenheit oder Unzufriedenheit, je nach Fragestellung und Untersuchungsgruppe ergeben sich durchaus abweichende Betonungen. Der Grund dafür ist häufig einfach: BPO muss in die Organisation eingeordnet werden, auf eine Art und Weise die vielen Führungskräften noch ziemlich fremd ist.

Da die Auslagerung sich auf Organisationsprozesse oder Komponenten bezieht, muss sichergestellt sein, dass die Schnittstellen, Ausgang wie Eingang, reibungslos funktionieren und die Verantwortungszuordnung eindeutig ist.

Dies ist nun wiederum ein Prozess, der stetem Wandel unterliegt. Es ist nur sehr selten möglich, eine Schnittstellendefinition vorzunehmen, die dann über Jahre hinweg stabil bleibt und keinen Änderungen unterliegt. Die Veränderungen, die entweder durch Technologie oder den Markt oder die Lernkurve der eigenen Organisation ausgelöst werden, sind bei weitem zu vielfältig, als dass sie sich zu Beginn einer Outsourcing-Aktivität in vollem Umfang stabil definieren lassen. Diese momentane Situation wird dann im Prinzip vertraglich festgelegt und damit zu einem gewissen Grad natürlich den Änderungen und der Dynamik der eigenen Organisation entzogen.

Je nach Art des Vertrages kann es auch die Absicht sein, dass eine Weiterentwicklung der Prozesse durch den Auftragnehmer gewünscht wird. In jedem Fall ergeben sich unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten beim Auftragnehmer und beim Auftraggeber, die zu Konflikten an den Schnittstellen führen können.

Die Praxis zeigt, dass die Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb von Organisationen heute extrem hoch ist. Änderungen auf Abteilungs- oder Bereichsebene finden heutzutage mit einer sehr hohen Frequenz statt, häufig mit einer Lebensdauer von 12 bis 18 Monaten.

Häufig ist ein Change-Management-Prozess noch nicht abgeschlossen, wenn bereits die nächste Veränderung zumindest in der Planung ist. Beschleunigte Märkte und harte Konkurrenz erzwingen einerseits permanente Anpassungen, andererseits führen Anpassungen auch sehr häufig zu geänderten Prozessabläufen.

Relevant ist dabei, die unterschiedlichen Geschwindigkeiten zu beachten: Während eine neue Verantwortungsdefinition, abgesehen von den möglichen politischen Diskussionen, schnell eingeführt und durchgeführt werden kann, ist die Realisierung auf den unteren Ebenen einer Organisation sehr viel langwieriger und zeitaufwändiger.

Die Verbindung zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation, also Verantwortungsbereichen und Prozessabläufen, ist 44 Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen nach wie vor sehr innig, wobei die Aufbauorganisation sich schneller ändern lässt als die Ablauforganisation. Gezielt eingesetzt, kann BPO durchaus dazu dienen, Plattformcharakter zu bekommen und die mühsame Auflösung von internen Strukturen wesentlich zu erleichtern. Möglicherweise ist das Outsourcen dann so etwas wie ein Befreiungsschlag, wenn interne Lösungen zu lange dauern würden.

Es kann allerdings auch sehr stark bremsen oder einschränken, wenn durch die gegebenen Verträge bestimmte Abläufe und Leistungen festgeschrieben sind und Change-Prozesse dadurch unter Umständen sehr mühsam und langwierig werden.

Je umfangreicher und inhaltsgetriebener die ausgelagerten Prozesse sind, desto schwieriger wird die Beschreibung und Klassifizierung, und desto schwieriger wird das Management der Prozesse. Die fachliche Führung und die disziplinarische Führung bezogen auf den outgesourcten Prozess liegt beim Provider.

Eigentlich war das auch so gewollt, aber: Änderungen in der Organisation oder an den Schnittstellen, die Auswirkungen auf die vereinbarte Leistung oder die Art der Lieferung dieser Leistungen haben, müssen jetzt beantragt werden und über einen ChangeManagement-Prozess implementiert werden. Erfüllung oder Nicht-Erfüllung des Vertrages richten sich nach den festgelegten Service-Leveln und den dort definierten Kriterien, Änderungen daran sind Vertragsänderungen, die verhandelt werden müssen.

Dies verlangt natürlich hohen Managementaufwand. Andererseits wurden in den letzten Jahren insbesondere im mittleren Management massive Stellenstreichungen vorgenommen und die Straffung in diesem Bereich ist noch nicht zu Ende. Die Cxx-Ebene schätzt diese Schwierigkeiten als weitaus kleiner ein als die operative Management-Ebene. Hier gilt es jetzt, Abwägungen vorzunehmen: Wie realistisch ist es, einem bereits bis zum Anschlag belasteten Fachmanagement jetzt auch noch Outsourcingmanagement zuzumuten?

Die ursprüngliche Annahme ist, dass Outsourcing die Belastung verringert, denn die Aufgabe ist ja nun in eine andere Verantwortung übergegangen. Die Praxis zeigt jedoch, dass der Managementaufwand häufig höher ist als eingeschätzt.

Die Frage danach, welche Leistung und wie diese Leistung innerhalb des Unternehmens integriert wird, gewinnt eher an Brisanz als dass sie verliert. Lassen Sie uns dazu ein einfaches Beispiel betrachten: Und es sind aus dem Finanzbereich einige Themen wie Zahlungsabwicklung, Kontenführung und ähnliches ebenfalls vergeben, vielleicht auch noch das Cash-Management.

Wahrscheinlich handelt es sich dabei um mindestens drei Auftragnehmer, die ihrerseits Teile ihrer Leistung an Unterauftragnehmer vergeben haben. Finanz- und Rechnungswesen stellt fest, dass die Zahlungsmoral der Kunden sinkt, und gibt eine Warnung an den Vertrieb. Der Vertrieb stellt, nach Rücksprache mit dem Auftragnehmer, fest, dass die Rücknahmequote enorm gestiegen ist und die Kundenzufriedenheit sinkt. Der Outsourcing Manager ruft seinen Kollegen, ebenfalls Outsourcing Manager bei der Logistik, an und erführt, dass der Outsourcingnehmer gerade seine Systeme umgestellt hat, oder einen neuen Unterauftragsnehmer hat usw.

Oder der Vertrieb führt ein neues Produkt ein, der Erfolg ist sehr hoch und das Anrufvolumen und das Internetvolumen steigen in kurzer Zeit wenigen Tagen um das Doppelte. Die durch BPO-Verträge erzwungene formale Reaktion auf diese beiden Situationen erlaubt es nicht, schnell und radikal zu reagieren.

Schnelle Reaktionen in solchen Situationen kosten Geld, zu dessen Beschaffung unter Umständen zunächst interne Genehmigungsprozesse ablaufen müssen. Eigene Mitarbeiter könnte man vielleicht über Firmenidentifikation, Wir-Gefühle, wir schaffen das und ähnliche Dinge motivieren, es lassen sich kurzfristige Qualitätsprämien einsetzen, es steht eine ganze Palette an Möglichkeiten zur Reaktion und Beeinflussung der Situation zur Verfügung. Gegenüber dem Auftragnehmer hat man im Grundsatz genau die Möglichkeiten, die vertraglich vereinbart sind, mit entsprechenden Vorlaufzeiten, Zusatzzahlungen etc.

Spricht das nun gegen Outsourcing? Eigentlich nicht, dann das Problem fängt ein Stück früher an: Die Schnittstellen sind möglicherweise nur technisch definiert worden, im Sinne von Datenaustausch und Kompatibilität der Systeme untereinander, aber nicht bezogen auf ihre Funktionalität und Einordnung in einen Gesamtprozess.

Das Beispiel dient zwei Zwecken: Es zeigt sich, dass die Beherrschung des Prozesses Voraussetzung ist, um gezieltes Outsourcing zu betreiben, und zwar die Beherrschung der gesamten Prozesse und nicht nur der Teilprozesse. Darüber hinaus scheint eines ebenfalls klar zu sein: Eine übergreifende Steuerung der Outsourcing-Aktivitäten fand nicht statt. Diese 11 Rollen sind nicht mit jeweils einzelnen Personen zu besetzen, im konkreten Falle wird man jeweils Rollen zusammenfassen, bis im Extremfall u.

Wichtig ist, dass die definierten Funktionen, so sie erforderlich sind, auch tatsächlich wahrgenommen werden. Und es ist weiterhin wichtig, dass beim Outsourcen unterschiedlicher Aktivitäten eine organisatorische und prozessuale Gesamtbetrachtung und Governance vorliegt. Die wesentlichen Rollen dabei sind: Die Rolle und Bedeutung der einzelnen Funktionen werden in Kapitel 3 ausführlich behandelt.

Selbstverständlich lässt sich Business Process Outsourcing auch betreiben, ohne dass diese Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt und eindeutig zugewiesen sind. Allerdings lassen sich auch einige der Probleme, die zu Enttäuschungen geführt haben direkt, aus dem Fehlen oder der mangelnden Planung solcher Aufgaben ableiten.

Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 5. Klar ist, dass die Technologie als solche Auslöser und Infrastruktur für die Realisierung derartiger Vorhaben ist. Unternehmen beginnen allerdings nur selten auf der grünen Wiese was IT angeht, im Gegenteil. Nun ist zu berücksichtigen, dass je nach Unternehmen einige der heute noch betriebenen operativen Systeme in den sechziger und siebziger Jahren entstanden sind, und seit dieser Zeit vor sich hin wuchern.

Das Alter von Systemen hat zwei Dimensionen, die zu potenziellen Schwierigkeiten führen: Einerseits ist die zugrunde liegende Infrastruktur Sprachen, Datenbanken bzw. Meistens ist auch die Personaldecke mit den erforderlichen Fachkenntnissen zur Beherrschung und Pflege dieser Systeme mittlerweile sehr dünn geworden. Andererseits sind die Anpassungen die in den letzten Jahren stattgefunden haben, oft Auswirkungen jeweiliger Reorganisationen und Veränderungen in Business-Prozessen.

Organisationseinheit 1 Organisationseinheit 3 Organisationseinheit 2 Organisationseinheit 4 Systembereich Organisationseinheit A Abbildung Abdeckung im Jahr der Implementierung Jede der mit einiger Sicherheit im Laufe von mehreren Jahren stattgefundenen Reorganisationen hinterlässt ihre Spuren, Spuren sowohl in der Art der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation als auch in den Prozessabläufen.

Notwendigerweise werden Systeme entsprechend angepasst, aber nicht jedes Mal vollständig neu gebaut 48 Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen Als Folge daraus verändert sich die Systemlandschaft zum Teil kaum spürbar, bis dann alle Änderungen und Ergänzungen dazu führen, dass ein minimal funktionierendes System vorliegt, in dem es eine Menge Überbrückungslösungen gibt, Restbestände aus alten Zeiten, Ergänzungen im Sinne von Abteilungs-PC Lösungen, überlappende Technologien und eben die ganze Hässlichkeit die in der IT auch denkbar ist.

Die Antwort der Softwareindustrie auf dieses Problem war bisher, entweder Schichten z. Enterprise Application Integration Lösungen, oder Extact-Transfer-Load Instrumente anzubieten, die man auf diese alten Systeme aufsetzt um zumindest Teile daraus doch noch nutzen zu können oder eben Standardsoftware zu entwickeln, die es dann erlaubt zumindest Teile dieser Systeme zu ersetzen. Problematisch ist dabei nur, dass die Basis dadurch natürlich weder besser noch stabiler wird.

Die Gefahr ist, dass man dabei umgekehrte Pyramiden baut, mächtige moderne Software Applikationen die auf schmalem und instabilem Grund stehen. Hinzu kommt, dass neuere Systeme nicht nur mit neuen Softwaretechnologien arbeiten, sondern natürlich auch auf neue Hardware- und Kommunikationsmöglichkeiten aufbauen.

Das Resultat ist dann vielfach ein Gebilde, das ähnlich aussieht wie in Abbildung 16 dargestellt. Systemmutation nach 8 Jahren Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 49 Deshalb sehen CIOs die Ablösung von Legacy Systemen als eine ihrer wichtigsten Aufgaben für die Zukunft an, haben dabei aber häufig das Problem, dass solche Mega-Projekte extrem schwer begründet werden können.

Jeder will die Reform und versteht die Notwendigkeit, keiner will dafür bezahlen. So wie ein Business Prozess in die Gesamtstruktur des Unternehmens eingebunden ist, ist normalerweise die Frage der Auslagerung dieses Prozesses auch verbunden mit der Frage nach den Schnittstellen in eigenen bzw. Oftmals liegen in den vermeintlichen Kleinigkeiten, den technischen Einzelheiten, Aspekte, die später durchaus kostspielige Auswirkungen haben können. Ein Beispiel dafür ist die Frage der Datenhoheit: Welche Daten sollen in Systemen verbindlich sein?

Die beim Auftragnehmer geführten oder die des Auftraggebers? Wenn zum Beispiel der Auftragnehmer per Service-Level verpflichtet wird, ein bestimmtes Qualitätsniveau bei Kundendaten einzuhalten, wird er aus verständlichen Gründen darauf bestehen, dass Änderungen an Kundendaten nur in seinen Systemen und unter seiner Kontrolle stattfinden.

Das kann bedeuten, dass Systemstrukturen beim Auftraggeber, die ebenfalls Kundendaten nutzen, z. Buchhaltungssysteme, Kundendatenänderungen nur dann durchführen können, wenn sie vorher durch den Auftragnehmer geprüft und genehmigt sind oder man mit dem Risiko lebt, zwei oder mehrere Kundendatenvariationen zu benutzen, auch keine besonders schöne Aussicht. Business Process Outsourcing kann und wird auch benutzt, um einen Technologiesprung zu vollziehen, d.

Ob eine Strategie, die dazu führt, dass man die modernsten und neuesten Anwendungen auslagert, während man die alten Applikationen selbst beherrscht, insgesamt zukunftssicher ist, darf bezweifelt werden. So sehr Business Process Outsourcing selbstverständlich eine Business-Entscheidung sein muss und bleiben muss, so sehr ist allerdings auch der Aspekt der mittel- und langfristigen IT-Strategie zu berücksichtigen. Business Process Outsourcing ist immer auch zumindest in Teilbereichen IT-Outsourcing, und ebenso wie man sich Gedanken machen muss über die Prozessabhängigkeit und den möglichen Verlust an Knowhow siehe Kapitel 2 für eine detailliertere Behandlung dieser Thematik muss man sich auch über den Verlust oder die Reduktion an IT-Fähigkeit Gedanken machen.

Natürlich gehört dazu auch das Thema, dass Business Process Outsourcing keine Entscheidung für die Ewigkeit ist, sondern bewusst und geplant als temporäre Entscheidung betrachtet werden kann.

Die Schwierigkeit der Definition besteht darin, dass eine sich entwickelnde Form der Arbeitsteilung, die eng verbunden und abhängig von technologischen Aspekten ist, dazu führt, dass zum einen bereits existierende Märkte oder Leistungen sich verändern oder neu definiert werden, zum anderen dass sich völlig neue Angebote bilden, die es in dieser Form vorher nicht gab.

Es wird sicherlich auch hier eine Weiterentwicklung geben. Es soll hier auch nicht versucht werden, Marktanalysen und Marktzahlen zusammenzutragen, dafür gibt es jährlich hervorragende Untersuchungen und Analysen der verschiedensten Anbieter. USDollar und wird für auf ca. Eingeschlossen in diese Zahlen sind folgende Segmente: Euro im Jahre , wenn man den ITOutsourcingteil mitberücksichtigt, handelt es sich um ca.

Euro, mit einem geschätzten Volumen für von 4,4 Mrd. Aus diesen Zahlen wird bereits deutlich, dass die Märkte noch ziemlich am Anfang stehen, konsequenterweise werden auch von allen Analysten kräftige Zuwächse über Jahre hinaus erwartet. Da seit etlichen Jahren IT-Outsourcing betrieben wird, hat sich hier ein relativ gut bekannter und greifbarer Markt gebildet, der natürlich auch einige Facetten aufweist.

So geht es einerseits um das Betreiben von IT-Infrastruktur, d. Es gibt dann den Betrieb der Anwendungen und die Maintenance incl. Diese Märkte existieren auf nationaler wie internationaler Ebene.

Die unterschiedliche Gewichtung der Kontinente ergibt sich allerdings aus unterschiedlichen Einschätzungen der Länder.

Irland ist mit 2,2 Mrd. US-Dollar und Kanada mit 13,7 Mrd. Je nach Abgrenzung haben wahrscheinlich beide recht, die Dominanz Asiens, und innerhalb Asiens von Indien, ist in beiden Fällen fast gleich. Die Reihenfolge der Länder ergibt sich einerseits aus der Verfügbarkeit von hochqualifiziertem englischsprachigem Personal zu niedrigen Kosten im asiatischen Raum und der räumlichen Nähe im Fall von Kanada bei neoIT zum wichtigsten Auftraggeberland, in der McKinsey Studie wird diese Rolle von Irland eingenommen.

Ein zweiter, relativ gut entwickelter und abgegrenzter Markt sind die Call-CenterDienstleister, die im Wesentlichen im Customer-Care-Bereich tätig sind. Auch hier gilt, dass die englischsprachigen Märkte dominant sind. Die bekannten Direktinvestitionsprojekte wurden weltweit einerseits nach Geografie und andererseits nach Branchen untersucht, bezogen auf die Jahre und Dabei wurden nur die gemeldeten, d.

Auch wenn immer wieder von Asien die Rede ist zeigt sich eine aufschlussreiche Verteilung: Betrachten wir nun auch noch die Rolle einzelner Länder innerhalb der Regionen, zeigt sich eine deutliche Reihenfolge, die etwas überraschen mag: Geografische Verteilung von BPO relevanten Projekten Asien Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 55 Auch wenn die Projekte mit Direktinvestitionen in Deutschland in diesem Bereich durchaus relevant sind, bedeutet das noch lange nicht, dass der Markt gut entwickelt ist.

Im deutschen Markt ist das Angebot noch ziemlich unterentwickelt, von wenigen Ausnahmen abgesehen. Internationale Unternehmen mit Sitz in Deutschland bedienen sich natürlich auch dieser internationalen Angebote.

Unternehmen mit stärker national ausgerichteten Aktivitäten auf dem europäischen Festland können die Möglichkeiten des Near-shore oder Off-shore Outsourcings nur sehr begrenzt nutzen, zwar gibt es gewisse Niedriglohnländer mit französischsprachiger Bevölkerung, aber keines, das solche Möglichkeiten bietet wie z. Indien oder die Philippinen. Deutsche Unternehmen ziehen mittlerweile Lösungen im osteuropäischen Raum in Betracht, primär hinsichtlich Polen, Tschechische Republik, Rumänien und Bulga- 56 Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen rien, weil es dort historisch oder auf Grund der Wirtschaftsentwicklungen der letzten Jahre einen Pool an deutschsprachigen qualifizierten Arbeitskräften gibt.

In der Summe ist jedoch die Annahme berechtigt, dass die kontinentaleuropäischen Märkte beim BPO auch weiterhin eher national und sprachenorientiert sind als international. Viele Anbieter von BPO-Dienstleistungen die versucht haben, den Erfolg aus dem angelsächsischen Raum nach Kontinentaleuropa zu übertragen sind an der Tatsache gescheitert, dass es zwar einen europäischen Wirtschaftsraum gibt aber nach wie vor eben kulturell und sprachlich definierte Wirtschaftsgebiete.

Während es dort möglich war und auch genutzt wurde , eventuelle Prozess- oder Funktionsineffizienzen durch den enormen initialen Kosteneinspareffekt bei Personalkosten zu verdecken, ist dieser Weg verschlossen. BPO in Deutschland macht erst dann Sinn, wenn die Kosteneinsparungen aus den eigentlichen Prozessbereichen erreichbar sind, d.

Auswirkungen auf Arbeitsplätze Damit sind wir beim Thema der Jobverlagerung angelangt und den Fragen: Was ist die Dimension, über die wir hier reden?

Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 57 Einige der Ergebnisse davon lauten wie folgt: In der Weltwirtschaft geht man für von 1,46 Mrd. Dies allerdings nur dann, wenn es keine Restriktionen gibt.

Als realistische Annahme unter Berücksichtigung auch bisheriger Verhaltenweisen, werden 4,1 Millionen Jobs ausgelagert werden, d. Um die Zahl anders darzustellen: Dass die Zahlen nicht wesentlich höher liegen, hat zwei Gründe: Zum einen ist auf der Angebotsseite zu berücksichtigen, dass die häufig gern genannten Bruttozahlen nur begrenzt aussagefähig sind: Wie viele deutsche Unternehmen nun aber bereit wären, wegen des riesigen Ressourcenpools ihre Finanzangelegenheiten nach Russland zu verlagern, ist noch sehr fraglich.

Der riesige Ressourcenpool mit den entsprechend niedrigen Kosten wird eingeschränkt durch die folgenden Parameter: Häufigkeiten von Fremdsprachenkenntnissen anschauen, dann gibt es eine sehr eindeutige Verteilung.

Ethnologue, Languages of the World, Abbildung Sprachenhäufigkeit Millionen Sprecher 58 Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen Wenn wir dann noch die geografische Verbreitung der Sprachen betrachten, zeigt sich der bekannte Fakt, dass Englisch eine Weltsprache und auf dem Vormarsch ist, Deutsch geografisch begrenzt in weniger als zehn Ländern gesprochen wird, die anderen Sprachen entweder deckungsgleich dem ehemaligen Kolonialgebiet entsprechen oder nur im eigentlichen Herkunftsland gesprochen werden.

Damit ist die Offshoring-Chance für deutsche Unternehmen, wenn deutsche Sprachkenntnisse gefordert sind, extrem begrenzt. Hinzu kommt, dass in Abhängigkeit von Produkt und Service die Qualitätsanforderungen an die Sprachbeherrschung inklusive der Akzentfrage eine entscheidende Rolle spielen können insbesondere im Call-Center Bereich. Selbstverständlich gibt es Back-Office-Aufgaben, die fast sprachunabhängig sind oder nur geringe bzw.

Antragsbearbeitung, Datenerfassung und Ähnliches gehört in diesen Bereich. Und es gibt natürlich auch gerade bei deutschen Unternehmen internationale Tätigkeiten, die in Englisch abgewickelt werden müssen.

Sprache als Quelle der Missverständnisse gerade beim Business Process Outsourcing ist allerdings etwas, was man im Normalfall vermeiden sollte. Neben dieser Eingrenzung gibt es noch weitere limitierende Parameter: Wie lange noch kann man davon ausgehen, dass u. Die vielfach zitierten Situationen, in denen überqualifizierte Menschen einfache Tätigkeiten ausführen, sind eine Reaktion auf eine Notlage, nicht eine Wunschvorstellung.

Man kann also davon ausgehen, sobald sich auch nur annähernd neue Möglichkeiten ergeben, wird sich diese Situation auch schnell wieder ändern. Und es ist auch fraglich, ob das Erreichen eines formalen Abschlusses ausreicht, um die gestellten Anforderungen im Arbeitsumfeld zu erledigen. In vielen Fällen ist auf Grund der mangelnden wirtschaftlichen Entwicklungsmöglichkeiten im eigenen Land die Frage nach der Anwendung und Erfahrung im erlernten oder studierten Fach negativ zu beantworten.

Das beginnt mit Problemlösungsansätzen und dem Verständnis dessen, was gemeint ist und nicht dessen was gesagt wurde oder formal niedergeschrieben ist, und endet beim Verständnis von Führung und Managementstil. Ein deutscher Auftraggeber, der in einem indischen BPO-Zentrum auf dem Flur einen Mitarbeiter sieht, anhält und ihn fragt, was denn so vor sich geht und dabei über Schwierigkeiten oder Probleme spricht, wird normalerweise dabei nicht berücksichtigen, dass er soeben die Autorität des indischen Managements unter Umständen leicht untergraben hat.

Dass ein rumänischer Mitarbeiter mir kaum jemals sagen wird, er könnte etwas nicht, sondern immer einen Weg suchen wird, es irgendwie zu tun oder einen Weg, wie er sich aus der Aufgabe verabschieden kann, ist etwas, was man lernen und berücksichtigen muss.

Es gibt kein falsch oder richtig in diesem Zusammenhang, sondern es geht um das Verständnis für die üblichen Verhalten- und Führungsmethoden, die zum Teil in den jeweiligen gesellschaftlichen Traditionen verankert sind.

Eine nicht unbeträchtliche Anzahl der potenziellen Kandidaten ist weiterhin nicht bereit umzuziehen. Von den 33 Millionen jungen Professionals in Emerging Markets sind ca. Berücksichtigt man dann noch die Frage der geografischen Verteilung und der nationalen Konkurrenz um Arbeitskräfte, reduziert sich die Zahl auf 2,8 bis 3,9 Millionen weltweit. Die zweite Seite der Gleichung ist natürlich die Nachfrage nach solchen jungen Professionals.

Die Nachfrage wird neben den allgemeinen wirtschaftlichen Faktoren beeinflusst von den Gründen oder Hemmnissen, die Unternehmen im Zusammenhang mit Offshoring bei Dienstleistungen sehen. Interessant ist dabei die Feststellung, dass die Gründe gegen ein Offshoring häufiger in den Unternehmen selbst zu suchen sind als in den allgemeinen Bedingungen oder politischen, gesetzlichen oder regulatorischen Restriktionen. Der Druck wird nicht kleiner. Auch hier zeigen sich einerseits ein allgemein empfundener Kostendruck, dem man gerne ausweichen möchte, und dann im konkreten Einzelfall operative und organisatorische Aspekte, die wiederum gegen eine Auslagerung sprechen.

Dies tröstet nicht darüber hinweg, dass im Einzelfall schwierige und schmerzliche Anpassungen erzwungen werden. Jede grundlegende Änderung der Arbeitsorganisation in den letzten zweihundert Jahren hat zu, teilweise extrem schmerzhaften, Anpassungen geführt. Verzögerungen des Anpassungsprozesses führen allerdings eher dazu, dass die Schmerzen länger dauern, aber nicht dazu, dass die Anpassungen vermieden werden konnten.

Einflussfaktoren Offshoring Entscheidung - - Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 61 Andererseits, wie auch von Deutsche Bank Research dargestellt, bedeutet die durch die Sprache gegebene geringe Chance, die Möglichkeit des Offshorings zu nutzen, im Zweifelsfall Kostennachteile für die deutsche Wirtschaft. Es bedeutet, dass potenziell ein bedeutsamer Zukunftstrend, nämlich die Handelbarkeit von Dienstleistungen und die dynamische Entwicklung im Dienstleistungsmarkt, nur in begrenztem Umfang genutzt und benutzt werden könnte.

Es gibt allerdings auch eine andere Perspektive: Spezifisch im Off-Shore-Markt ist zu beobachten, dass die Klassifikation und Meldung nicht den tatsächlichen Gegebenheiten entspricht. Insbesondere das Thema der Abgrenzung der Märkte bietet viel Gestaltungsspielraum: Einige der Analysten beziehen spezifische Segmente ausdrücklich in ihre Projektionen ein, wie z. Wieder andere zeigen branchen- oder länderorientierte Zahlen, so dass eine Vergleichbarkeit nur sehr schwer herstellbar ist bzw.

Analyse der Herausforderungen Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 8. Wer spielt eigentlich welche Rolle in diesem Markt, und welche Interessen werden von diesen Mitspielern vertreten?

Gibt es schon so etwas wie Machtverhältnisse und wie stellen sie sich dar? Im Folgenden soll nicht die Frage nach konkreten Anbietern und ihrer Stellung in diesem Markt beantwortet werden, dazu ändern sich die Verhältnisse zu schnell und es gibt von Analysten und spezialisierten Beratungsunternehmen hervorragende und immer wieder aktualisierte Studien über die anbietenden Unternehmen in diesem Markt. Zunächst einmal ist zu berücksichtigen, dass es natürlich Unterschiede nach der Art der Leistung gibt: Beim Outsourcing von Einzelaktivitäten wie z.

Datenerfassung oder Ähnlichem ist die Marktsituation wesentlich anders als beim Outsourcen von Prozessen oder von Funktionen. Im Bereich Aktivitäten zum Beispiel kann man heute davon ausgehen, dass der Reifegrad relativ weit fortgeschritten ist und dass dieser Markt auch bereits sehr stark mit den komplexeren Formen des Outsourcings zusammenarbeitet, d.

Hier handelt es sich um gut beschreibbare und kontrollierbare Aktivitäten. Natürlich gibt es auch hier einen definierten Markt mit gut etablierten Anbietern. Allerdings ist es hier noch kein Commoditymarkt, die Leistungsbeschreibungen sind im besten Fall zuverlässig, aber nicht genau. Hintergrund dazu ist die Komplexität des Gesamtvorgangs inklusive der möglichen rechtlichen Konsequenzen. Beim Outsourcen eines Geschäftsprozesses bewegen wir uns zwischen diesen beiden Extremen, die Beschreibbarkeit ist besser gegeben, das Verständnis ist jedoch immer noch sehr schwierig.

Die vielfach erwartete Economy of Scale tritt hier nur sehr bedingt ein. Jedes dieser Projekte hat seine eigenen Risikofaktoren. Konkret betrachtet handelt es sich um folgende Projekte: Hier stellen sich Fragen nach Volumina, Personaleinsatz, operative Schnittstellen, Datenhoheit, Datenweitergabe, Arbeitsabläufe, Arbeitsregeln und natürlich die Frage nach Realisierungsalternativen.

Wieweit dabei existente Infrastrukturen oder Verfahren zu berücksichtigen sind, ist hierbei eine der Kernfragen. Die Realisierung dieses Softwareprojektes folgt der allgemeinen Logik aller Softwareprojekte, mit inhärenten Risiken. Nach Abnahme der möglicherweise erstellten oder angepassten Software und der Migration auf die neue Lösung, geht es um den Betrieb und die Durchführung der Aufgaben durch den Auftragnehmer. Wir haben also mindestens drei Projekte unterschiedlicher Art, und eine laufende Tätigkeit.

Abbildung 24 zeigt die wesentlichen Komponenten an. Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 65 3. Entscheidend ist, dass das Projektmanagement sich je nach dieser Entscheidung an andere Parameter anpassen muss. Jeder dieser Migrationswege hat eigene Tücken und Chancen. Wenn die Besonderheiten der unterschiedlichen Projektarten nicht genügend berücksichtigt werden, ebenso wie auch die jeweils anderen erforderlichen Qualifikationen zur erfolgreichen Durchführung, ist möglicherweise der erste Grund für das Scheitern bereits angelegt.

In Abhängigkeit von den Projektstrukturen sind natürlich auch jeweils andere Unternehmen im Markt gefragt. Welche Art von Teilprojekten wird benötigt, und welche Teilprojektleiter benötige ich, was sind die Aufgaben aber auch Interessenslagen, die hier eine Rolle spielen?

Was sind Widerstände oder Befindlichkeiten die zu berücksichtigen sind? Andererseits ist die Linie typischerweise für die Kosten und Ergebnisse verantwortlich, die sich aus dem Outsourcing ergeben.

Diese Anforderungen führen dazu, dass Organisationsthemen eine hohe Bedeutung haben und ein Herangehen wie an ein klassisches Projekt hier erhebliche Risiken birgt. Um die Komplexität zu verstehen, wollen wir im Folgenden die möglicherweise involvierten Parteien aufzeigen: Ein oder mehrere Berater, die auf strategischer Ebene Lösungsvorschlage ausarbeiten 2. Mindestens eine, aber typischerweise mehr als eine Fachabteilung immer dann, wenn Prozesse abteilungsübergreifend optimiert werden sollen 3.

Personalabteilung und möglicherweise Betriebsrat, wenn es um Personalverlagerung oder massive Änderungen an den Arbeitsaufgaben geht 6. Vertragspartner des Outsourcingnehmers für die IT-Realisierung falls erforderlich oder für Betriebsaufgaben 8. Im Einzelfall kann hier natürlich auch mehr als eine Fachabteilung involviert sein, der Komplexitätsgrad lässt sich beliebig steigern. Diese Aufzählung soll nicht dazu dienen, abzuschrecken sie soll zeigen, dass es sich um eine strategische Aufgabe handelt, die mit hoher operativer Komplexität beladen ist und deshalb des sorgfältigen Managements bedarf.

Business Process Outsourcing ist in vielen Fällen eine Lösung die auch zu Kostensenkung führt, aber es ist selten eine einfache Lösung. Ebenso ist es aber auch möglich, jede Komponente einzeln als Projekt mit seinen Besonderheiten zu vergeben und abzuwickeln, wobei dann die Integrationsaufgabe zwischen den Projekten natürlich beim Auftraggeber liegt.

Aber, wie die obige Abbildung 25 zeigt, Migration ist nicht gleich Migration. Die Rolle der hauseigenen IT, die ja möglicherweise bereits in einer eigenen Organisation outgesourced ist, muss hier auch bedacht werden. Je nach Dimension des Projektes kann dieser Zeitraum bis zum eigentlichen Auslagern problemlos zwischen 12 und 18 Monaten und mehr dauern.

Was passiert am Vertragsende? Zugegeben, das hört sich nach 5-Jahresplan an, aber nicht alle 5-Jahrespläne sind auch Unsinn: Die potenzielle Sprengkraft dieser Antwort ist enorm: Deshalb gehört die Antwort auf diese Frage oder die Darstellung der Alternativen bereits in die strategischen Überlegungen, hat massiven Einfluss auf die Vertragsgestaltung und ist ein Teilaspekt, der in der laufenden Tätigkeit immer berücksichtigt werden muss.

Typischerweise wird heutzutage immer noch ein Business Process Outsourcing Projekt als geeignet zur schnellen Kostensenkung betrachtet und entsprechend liegt das Hauptgewicht auf der Frage, in welcher Zeit welche Einsparung erzielbar ist. Die Änderung die man anstrebt oder die durch das Outsourcing ausgelöst wird ist jedoch häufig genug so grundlegend, dass sie in den Bereich der strategischen Entscheidungen gehört und nicht in die operativen.

Meistens wird dieser Aspekt unter anderem deshalb unterschätzt und nicht richtig eingeordnet, weil zwei Dinge zusammenspielen: Die Argumentation ist zunächst einleuchtend und verlockend: Integration der unterschiedlichen Leistungen, Kontinuität bei der Bearbeitung der Projektschritte, durchgängiges Management, Hebung von Synergien.

Als Konsequenz ergibt sich daraus eher eine gewisse Intransparenz. Mit ähnlicher Logik führt dies auch zu GU-Konstruktionen, um eben nur einen Vertragspartner zu haben. Vermeintlich kauft man damit das Beste aus zwei Welten: Oft genug stimmt das auch, aber eben nicht immer. Es ist zu berücksichtigen, dass die Teilnehmer an einem GU-Vertrag ebenfalls unterschiedliche Interessen in unterschiedlichen Zeithorizonten haben, je nach Vertragskonstruktion.

GU und Unterauftragnehmer, die gemeinsam den Betrieb langfristig im Auge haben, sind weitaus besser synchronisiert bei ihren Interessenslagen als zum Beispiel das Beratungshaus oder der Software-Integrator, der einen wesentlich anderen Zeithorizont verfolgt. Der zweite beitragende Faktor, der zur Unterschätzung führt, ist die Tatsache, dass das Outsourcing-Projekt als ein einziges Projekt im Unternehmen gesehen wird, meistens mit nur einer Budgetfreigabe damit man nicht so oft zum Vorstand und zum Controlling muss.

Es gibt dabei übrigens zwei Dimensionen der Auseinandersetzung oder des Interessensausgleichs: Das eine ist die Frage der internen Organisation, welche Teilprojekte oder Vorhaben rechnet man dem Outsourcing-Vorhaben zu? Es gibt, wie immer in solchen Situationen, interessante Auswirkungen: Eigentlich getrennte und voneinander unabhängige Aufgabenstellungen werden in einem Projekt zusammengefasst: Oder ein anderes Beispiel: Ein Geschäftskundenprojekt mit starken Vertriebssteuerungskomponenten wird mit einem Call-Center-Projekt für Endkunden verbunden.

Allen Beteiligten ist klar, dass nach Vertragsunterschrift das Projekt mit einiger Sicherheit nicht gestoppt wird, nur weil sich eine Budgetverschiebung ergibt.

Damit baut sich natürlich Intransparenz auf: Das obere Management ist der Meinung, es hätte eigentlich seine Aufgaben getan, klare Entscheidungen getroffen und die Fachabteilung beauftragt und jetzt könne endlich gearbeitet werden, man brauche sich also nur noch um die Abwicklung zu kümmern, durch gelegentliche Projektforschrittsberichte und Ähnliches.

Womit verdienen die Betroffenen eigentlich ihr Geld, und was sind deshalb die treibenden Faktoren, auf die der Kunde achten muss und die er im eigenen Interesse balancieren muss?

Nur wenn man die Motivation und Interessen der Beteiligten kennt und richtig einschätzt, lassen sich die jedem Projekt immer inhärenten Risiken vernünftig steuern und beherrschen. Die Interessenlage auf Seiten der Anbieter ist stark davon geprägt, welcher Projektschritt gerade vollzogen wird, denn die ökonomische Logik des Anbieters führt fast immer dazu, dass die jeweiligen Schritte in sich wirtschaftlich sein müssen.

In jeder GU-Konstruktion, aber auch bei Anbietern aus einer Hand, bei denen dann Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften involviert sind, wird jeder der Partner erwarten, dass er in dem Teilbereich, den er als sein Geschäft betrachtet, Geld verdient. Während also der Auftraggeber ein Projekt sieht, das er gesamthaft verhandelt, sieht der Anbieter mehrere Projekte, die sich rechnen müssen, und an einigen Stellen wird auch seine GU-Marge sehr dünn oder kaum vorhanden sein.

Es ist deshalb enorm wichtig, den Horizont und das Basis-Geschäftsmodell in jedem Teil des Gesamtprojektes zu verstehen, um von Auftraggeberseite richtig damit umgehen zu können. Deshalb werden im Folgenden die Interessenlagen skizziert. Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 71 Nachfrager Auf Seiten der Nachfrager scheinen die Interessenlagen zunächst klar und eindeutig zu sein: Alle Untersuchungen und Befragungen, die bisher durchgeführt wurden, zeigen immer wieder das fast gleiche Ergebnis: Das scheinbare Bestreben ist es, zu möglichst geringen Kosten möglichst viel an Leistung zu erhalten.

Insofern spiegelt die scheinbar eindeutige Interessenlage der Nachfrager nicht die Mächtigkeit und potenzielle Wirkung des Instrumentariums BPO die sehr viel weitreichender ist. Das führt zu möglichen Fehleinschätzungen hinsichtlich der erforderlichen Zeit für die Durchführung eines solchen Vorhabens wie auch hinsichtlich der organisatorischen Beherrschung.

Worauf soll er sich einstellen: Ohne klare Zielsetzung gibt es keine klaren Ergebnisse. Berater Wenden wir uns nun den Beratern zu. Was sind die Interessen der Berater und wie werden sie wahrgenommen? Im Beratungsgeschäft gilt grundsätzlich die Maxime: Der Auftrag, den man nicht erhalten hat, kommt nicht wieder, und die Leistung ist nicht lagerbar, jeder nicht verkaufte Tag ist unwiderbringlich aus der Planung zu entfernen und kann nicht nachgearbeitet werden.

Das Geschäft ist typischerweise durch Projekte getaktet, die auch fachlich hochqualifiziert verkauft werden müssen. Daraus ergibt sich ein klassisches Problem: Die Mitarbeiter mit der besten Qualifikation, die die Aufgabenstellung des Kunden am besten verstehen und vielleicht auch lösen können, werden gleichzeitig gebraucht, um den nächsten Kunden zu überzeugen, einen Auftrag zu erteilen.

Also muss man am Anfang mit dem A-Team verkaufen und anfangen, und gegen Mitte eines Projektes bereits in der Verhandlung mit dem nächsten Kunden sein. Dazu benötigt man dann den erfahrenen Senior oder Partner, der ursprünglich ins Projekt eingebunden war.

Meistens wird, im Rahmen eines normal laufenden Projektes, zu Gunsten des Neuverkaufs entschieden, und es findet ein sachter Braindrain statt. Das muss nicht schädlich sein, kann aber gefährliche Auswirkungen haben, wenn z. Entwicklungen mangels Erfahrung falsch eingeschätzt werden.

Die tatsächliche Realisierung des Outsourcings und der dann, hoffentlich, eintretende Normalbetrieb interessieren den Berater in seiner typischen Funktion nur als theoretisches Ergebnis, als berechnete Einsparung.

Lässt sich das Problem umgehen, indem man mit einem Unternehmen arbeitet, das alles aus einer Hand anbietet? Nur sehr begrenzt, die interne Logik auch dieses Anbieters wird dazu Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 73 zwingen, dass das Beratungsmodell so abläuft, wie es am Markt üblich ist, und das ist der Neuverkauf von Projekten auf Basis der Erfahrung, die man einbringen kann, siehe oben.

Verkauft, und dann ausgearbeitet, werden Konzepte, von denen man Berater wie Kunde sich Wettbewerbsvorteile verspricht, weil andere sie so noch nicht haben. Betrachten wir gerade im Bereich des Outsourcings die Vielfalt an Modellen und Begriffen, die gerne benutzt werden, verbirgt sich dahinter oft mehr die Marketingbestrebung eines Beraters als die tatsächliche Unterschiedlichkeit eines Ansatzes. Das Risiko für den Auftraggeber besteht also in der möglichen Innovation, die aus sachfremden Gründen verkauft wird, und darin, dass die Personen, die überzeugt haben, nicht genügend Zeit für das Projekt aufbringen, die Denkleistung delegieren und nur noch kontrollieren.

Vor allem aber ist immer zu berücksichtigen, dass die Berater in Projekten denken, damit in abgegrenzten Zielsetzungen, und nicht in der Realisierung, also dem laufenden Betrieb. Softwarehäuser und Integratoren Wenn die Berater nun ihre Arbeit getan haben und das Konzept fertig vorliegt, treten die Integratoren bzw.

Ein typisches Software-Projekt besteht aus folgenden Phasen: Dies ist zum Teil berechtigt und dient zum anderen Teil der Einarbeitung und Identifikation mit der Aufgabenstellung. Die Mitarbeiter bei Systemintegratoren sind im allgemeinen fachlich stark unterschiedlich ausgerichtet: Auf Grund der Tatsache, dass es sich um eine Realisierungsaufgabe handelt, wird im Allgemeinen die fachliche Anforderung nicht weiter hinterfragt, so wie vorgegeben wird detailliert und dann realisiert.

Tendenziell werden eher die Anforderungen modifiziert oder massiert, damit sie in einer gegebenen Softwarestruktur besser und einfacher abbildbar sind.

Das ist nicht unbedingt falsch, in vielen Fällen verbirgt sich hinter einer Standardsoftwarelösung einiges, was man als Best-Practice bezeichnen kann.

Als problematisch kann sich die Vorgehensweise dann erweisen, wenn die fachlichen Themen dabei zu kurz kommen und der Software-Optimierungsaspekt zu stark im Vordergrund steht. Die Mergers und Akquisitionen der letzten Jahre in der Software-Industrie haben dazu geführt, dass Suiten von Software angeboten werden die aus unterschiedlichen Quellen stammen und nicht tatsächlich aus einem Guss oder integriert sind.

Der Auftraggeber ist selbst für die Sinnhaftigkeit der Anforderungen verantwortlich. Auch bei System-Integratoren gilt wie bei den Beratern, dass die verkaufte Zeit das wesentliche Erfolgselement ist. Insofern ist nicht zu erwarten, dass ein solches Team eine Änderungsanforderung ablehnt. Change Requests sind eine nicht unbeachtliche Einnahmequelle.

Aus Sicht eines solchen Teams ist die Tätigkeit mit der Abnahme abgeschlossen. Das hat dann zu tun mit der Qualität der Dokumentation und mit der Qualität eines Betriebshandbuches. Beide sind aus Sicht des Auftraggebers enorm wichtig, aus Sicht des realisierenden Teams störende und unbequeme Nebenerscheinungen.

Auch hier gilt, dass die besten Mitarbeiter sich spätestens ab Mitte des Projektes bereits für ihr nächstes Projekt interessieren oder in Verhandlungen eingebunden sind. Wer sich nicht rechtzeitig positioniert, erhält unter Umständen die eher etwas faden Aufgaben. Die tatsächliche Qualität der Lösung zeigt sich bei der Abnahme nur begrenzt, im laufenden Betrieb und bei den dann unweigerlich entstehenden Modifikationen der Aufgabe weitere Auswertun- Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen 75 gen, Ergänzungen, zusätzliches Einpflegen etc.

Das Risiko für den Auftraggeber besteht hier im Wesentlichen darin, dass die Lösung genau das ist, was auf einem Stück Papier aufgeschrieben war, aber so nie gemeint war. Das zweite Risiko ist die unmerkliche Aushöhlung der Qualität durch eventuellen frühzeitigen Personalaustausch, um bei einem anderen Kunden ein Problem zu lösen. Zahlt man als Alternative nach Zeit und Material, sind u. Betreiber Bleibt als Letzter in der Kette der Betreiber übrig, der den eigentlichen Betrieb übernehmen soll.

In dessen Interesse ist eine möglichst stabile, klare Lösung, die unverändert laufen soll. Je einfacher eine potenzielle Rückführung ist, desto gefährdeter ist sein Geschäft. Von daher besteht das Bestreben, möglichst schnell, möglichst viel Know-how aufzubauen, Prozesse schlanker und effizienter zu machen und wenn möglich seinem Kunden zusätzliche Möglichkeiten mit der Lösung aufzuzeigen.

Diese steigern aus seiner Sicht die Kundenbindung und führen dazu, dass nach zwei Jahren Nachverhandlungen über die Leistungen und die Preise recht schwierig werden. Vereinbarte zu erreichende Einsparungsziele können nicht eingehalten werden, weil die Lösung doch zu spezifisch ist oder viele Sonderwünsche erfüllt werden mussten etc. Zunächst ist natürlich auch jeder Betreiber bemüht, möglichst frühzeitig Prozess-Ownership zu übernehmen um Wissen aufzubauen und die Gestaltung beeinflussen zu können.

Parallel dazu entwickelt sich bei der Fachabteilung mehr oder weniger heimlich so etwas Ähnliches wie eine Excel- oder Access-Kultur: Jede nicht vertraglich definierte Leistung wird natürlich vom Betreiber in Rechnung gestellt, mit normalen bzw. Um dies zu vermeiden, beginnt die Fachabteilung dann, sich Daten in Excel-Dateien oder kleinen Datenbanken zu sichern, um sie dann so bearbeiten zu können, wie man das gerne möchte oder wie man es gerne mal ausprobieren will.

Entweder entstehen also Zusatzkosten beim Dienstleister oder eine Excel-Kultur in der Fachabteilung, die dann mit ihren eigenen Daten weiterarbeitet und sich kleine Subsysteme baut. Es entstehen damit ungeplante Zusatzkosten, die direkt nachweisbar sind oder die indirekt entstehen.

Damit wird dann ein Teil der gewonnenen Einsparungen wieder konterkariert. Prozessgebundene Logik des BPO 1. Einleitung Die Entscheidung für Business Process Outsourcing ist eine Managemententscheidung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der Strategiediskussion getroffen wird.

Es ist, wie im vorangehenden Kapitel dargestellt, eine Organisationsentscheidung, Prozesse und Funktionen, die bisher intern durchgeführt wurden, extern zu vergeben beziehungsweise diese gar nicht erst intern aufzubauen. Weitere Gründe, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind allerdings die qualitative Aufwertung und Optimierung des Geschäftsprozesses sowie eine schnellere und bessere Anpassung an technologischen und strategischen Wandel Müller, , S.

Kann der betrachtete Prozess preiswerter in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden? Kann der betrachtete Prozess mit einer höheren Qualität in einer anderen als der eigenen Organisation durchgeführt werden? Auf Basis dieser drei Gründe wird nachfolgend die Frage nach der richtigen Herangehensweise an diese Entscheidung diskutiert.

Im Folgenden wird anhand einer typischen strategischen Entscheidungssituation gezeigt, wann welcher der drei Gründe relevant sein kann. Im Anschluss daran werden dann die Grundlagen über Prozesse und deren Bedeutung im Unternehmen aufgezeigt. Der sich anschliessende Abschnitt zeigt die Möglichkeit der Koordination und Kontrolle von Prozessen auf und betrachtet speziell den Einfluss der neuen Technologien. Daraus werden dann konkrete Empfehlungen für die jeweilige Entscheidungssituation geliefert.

Diese werden ergänzt durch eine Betrachtung der Outsourcingrisiken. Prozessgebundene Logik des BPO Strategische Entscheidungen in den Phasen des Produktlebenszyklus Anhand der Strategiefindung für Produkte wird dargestellt, dass eine Entscheidung über Outsourcing immer im Rahmen einer gesamtheitlichen Strategiediskussion fallen muss und es keine generische Empfehlung gibt.

Diese Phase sowie die Wettbewerbsposition des Produkts beeinflussen die strategische Entscheidung, welche Ressourcen einem Produkt zugeordnet werden. Die vier Phasen des Produktlebenszyklus sind: In der Wachstumsphase wird ein Unternehmen versuchen, entweder seinen Marktanteil auszubauen oder bei einer schwächeren Wettbewerbsposition über eine Nische für sein Produkt nachdenken.

In der Reifephase werden einige der schwächeren Anbieter über eine Verringerung der eingesetzten Ressourcen nachdenken. Für jedes Produkt wird also eine Strategie festgelegt. Hierbei sind vier mögliche Strategien denkbar: Dabei geht es dann um die Frage der Eigen- oder Fremderstellung. Abhängig von der Produktstrategie können unterschiedliche dieser Gründe in jeder Phase des Produktlebenszyklus eine Rolle spielen. Ein wichtiger Kostenfaktor ist der telefonische Kundenservice, der bisher intern betrieben wurde.

Unternehmen A entscheidet sich die Kosten für den Kundenservice zu reduzieren. Die interne Abteilung kann nicht zu den erwarteten Kosten produzieren. Deshalb entscheidet Unternehmen A, den Kundenservice zukünftig an einen externen Partner zu vergeben. Allerdings hat eine Kundenbefragung ergeben, dass die Kunden als zusätzlichen Kanal einen Kundendienst per E-Mail erwarten. Die interne Abteilung kann diesen nicht in der erwarteten Zeit aufbauen. Unternehmen B entscheidet sich deshalb, die E-Mail-Korrespondenz des Kundenservices an einen externen Partner zu vergeben.

Marktbefragungen zeigen, dass heute in den Management-Etagen noch der einfache Schluss vorherrscht: Aber das Beispiel oben zeigt, dass ein Unternehmen sich wesentlich genauere Gedanken über das Outsourcingpotenzial machen muss. Abbildung 26 zeigt, wie die Kombination aus Phase des Produktlebenszyklus und Ressourcenstrategie entscheidet, welche Gründe für eine BPO Entscheidung ausschlaggebend sind.

Für die Banken in Deutschland ist im Privatkundengeschäft von strategischer Bedeutung, dass die Kunden das Gehaltskonto bei ihnen eröffnen. Dieser Schritt wird als wichtiger Einstieg in eine Kundenbeziehung verstanden. Mit dem Girokonto übernehmen die Banken auch die Abwicklung des Zahlungsverkehrs wie beispielsweise von Überweisungen. Folgt man oben dargestelltem Leitsatz, würden Banken diese Abwicklung nicht aus der Hand geben. Was war der Grund?

Unternehmen müssen also, um ihre Kunden zu binden, nicht den gesamten Zahlungsverkehr durchführen, sondern sich darauf konzentrieren, eine hohe Qualität des Zahlungsverkehrs sicherzustellen. Ein mögliches Vorgehen ist: Banken haben jetzt die Chance, im Zahlungsverkehr, obwohl dieser eine strategisch wichtige Rolle spielt, auf der Basis von Kostensenkungsmöglichkeiten zu entscheiden.